Interview Anne Schüller – Orbit-Organisation 1 | 30

Wie können Unternehmen sich für die Zukunft aufstellen?

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Veranstaltungen und Fachkongressen. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und vom Business-Netzwerk Xing zum Spitzenwriter 2018 gekürt. Ihr aktuelles Buch „Die Orbit-Organisation“ wurde Finalist beim International Book Award 2019. Zudem wurde sie mit dem BestBusinessBook Award 2019 ausgezeichnet. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager sowie zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus. Weitere Infos und Kontakt: www.anneschueller.de

Die Orbit-Organisation

Der Innovations-Prozess übertragen auf die Organisation

Das Modell der Orbit-Organisation

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———– Diesen Podcast zum Lesen – von einer KI transkribiert (und damit nur zu 90 % perfekt 😉 ) ———–

[00:00:00] Heute habe ich einen Interview-Gast dabei: Anne Schüller. Herzlich willkommen im Podcast Chancendenken, wie wir die Zukunft leben wollen. Das ist Episode 30, der erste Teil des Interviews mit Anne Schüller, meinem Gast. Ich bin Andera Gadeib, Autorin, Digitalunternehmerin und Online-Enthusiastin. Meine Passion ist es, die Zukunft zu gestalten, digital und analog, immer für den Menschen. Wenn du auch Spaß daran hast und wissen willst du das anpacken kannst, dann hör hier rein. Danke, dass du die Zeit nimmst. Los geht’s. Heute führe ich ein Gespräch mit Anne. Wer Anne ist und was uns verbindet, erzählen wir gleich im Interview. Aber vielleicht so viel vorweg: Anne hat unglaublich viele Bücher geschrieben, 15 Stück. Sie ist Management-Denker, Keynote-Speaker und mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Business Coach. Sehr, sehr spannend. Ich kenne Anne noch gar nicht so lange, aber uns hat direkt einiges verbunden. Deswegen habe ich sie eingeladen, heute in den Podcast. Und hört selbst, was die Autorin von der Orbit-Organisation, so heißt ihr aktuelles Buch, so zu erzählen hat. Ich freue mich schon sehr drauf.

[00:01:32] Willkommen zum Podcast Chancendenken. Und einer ganz besonderen Folge. Ich habe heute nämlich die Anne Schüller zu Gast. Ich freue mich riesig Anne, dass Du dabei. Hallo.

[00:01:47] Ja hallo Andera, ich freue mich auch und auf Deine Hörer.

[00:01:53] Wir verraten nicht zu viel wenn wir sagen, dass einen Moment gebraucht haben, um uns technisch zusammenzubringen. Es lag an meinem Wifi. Ich habe schon gesagt, ohne Wifi sind wir nichts, ohne Internet. Ein bisschen übertrieben. Wir zeichnen jetzt super spontan über eine App auf. Ich freue mich total Anne, dass ich die Gelegenheit habe, das jetzt auszuprobieren.

[00:02:16] Und ich hätte das gern anders ausprobiert.

[00:02:19] Das machen wir auch noch. Versprochen. Legen wir los. Stell dich bitte kurz vor. Wer bist Du? Was machst Du?

[00:02:28] Ja, ich bin Anne Schüler. Ich bin Expertin für kundenfokussierte Unternehmensführung. Das bedeutet, ich beschäftige mich einerseits mit dem Thema Kunden, aber auch mit dem Thema Unternehmensführung, um das drinnen im Unternehmen so vorzubereiten, dass draußen beim Kunden Großes bewirkt werden kann. Ich arbeite im Wesentlichen als Speaker. Das heißt, ich halte Vorträge auf großen Bühnen, um den Unternehmen, den Managern, die dort sitzen, die nötigen Impulse zu geben. Ich schreibe vor allen Dingen auch Bücher. Ich habe 15 Bücher geschrieben in meiner inzwischen 20jährigen Selbstständigkeit. Davor war ich im Vertrieb tätig, im Marketing tätig. Ich war in der Geschäftsleitung eines großen internationalen Hotelkonzerns. Das heißt, ich komme aus der Praxis und bringe das jetzt als Speaker, als Business Coach in die Unternehmen hinein.

[00:03:27] Mega, klingt super. 15 Bücher Anne! Das war mir gar nicht klar, dass es so viele sind. Und über das Buch haben wir uns ja auch kennengelernt. Zumindest bei einem Deiner Bücher, im gleichen einen Verlag.

[00:03:41] Ja, genau. Das war auf der Buchmesse in Frankfurt, und ich bekam gerade für dieses Buch die Orbit-Organisation unter anderem den Best Business Book Award von Gabal. Ich war am gleichen Tag auch Finalist mit dem Buch beim International Book Award von Get Abstract. Dieses Buch hat doch tatsächlich Furore gemacht.

[00:04:06] Glückwunsch dazu. Also ich finde es ja auch super spannend. Als wir uns kennengelernt haben, habe ich Dich auch direkt gelöchert. Wir wollen natürlich verstehen, wie die Orbit-Organisation, die Organisation der Zukunft, aussieht. Als Du das eben beschrieben hast, dachte ich, das braucht eigentlich so ziemlich jedes Unternehmen.

[00:04:27] Ja, man kann das natürlich für große Unternehmen genauso anwenden wie für kleine. Ich habe vor allen Dingen geschrieben für klassische Unternehmen, die auf dem Weg zur Transformation auch Anleitungen brauchen. Wie machen wir das denn? Dass sich die Unternehmen verändern müssen, ich glaube, das ist inzwischen jedem Manager klar. Speziell auch der letzte Kick, der letzte Ruck, kam jetzt durch Corona, wo jeder im Unternehmen gesehen hat, egal in welcher Branche, egal wie betroffen, da passieren sehr plötzlich Dinge, die doch alles durcheinanderwirbeln. Und wir müssen uns organisational einfach anders aufstellen, um welche Krise, woher, wann wie auch immer kommt, in Zukunft bewältigen zu können. Und dazu bietet das Buch tatsächlich in neun Schritten eine Gebrauchsanleitung.

[00:05:17] Sehr cool, ganz spannend. Da werden wir gleich ein bisschen tiefer eintauchen. Ich habe so ein paar Fragen, wie ich einen Menschen gerne noch besser kennenlernen möchte. Neben der Vorstellung ist die zweite Frage: Pony Kutsche oder Drohne, Anne. Wie kommst du von A nach B?

[00:05:36] Ich nehme auf jeden Fall die Drohne. Ich möchte nicht nur von A nach B kommen. Ich würde auch gerne, wenn das ginge, in die Vergangenheit reisen und in die Zukunft reisen. Und das ist mit der Kutsche ein bisschen beschwerlich. Vielleicht wird es eines Tages Drohnen geben, die einem hier Möglichkeiten geben. Da wäre ich die erste, die so eine Drohne besitzt.

[00:05:56] Absolut. Da reisen wir auch zusammen, Anne. Das ist auch voll mein Ding, in so einer Drohne sitzen. Ich glaube, ich hätte Hochachtung davor wenn das Ding abhebt. Aber was die Zukunft der Mobilität angeht, das würde ich auch ausprobieren wollen. Mit ein bisschen Schiss vielleicht, aber großemVertrauen in die Technologie und großer Neugier vor allem. Lass uns doch wirklich in die Drohne steigen. Und wir reisen zusammen ins Jahr 2030 wie der perfekte Tag aus für dich im Jahr 2030?

[00:06:30] Ja, das ist jetzt eine interessante Frage. Ich bin so zufrieden mit meinem Leben wie ich es jetzt habe. Ich glaube ich würde gar nicht so viel umgestalten wollen. Vorausgesetzt, echtes Reisen wird auch wieder möglich. Also uneingeschränktes, echtes Reisen wird wieder möglich. Das wäre für mich eine Grundbedingung, weil ich bin nämlich neben der Passion für meine Arbeit an sich bin ich eine passionierte Reiserin. Das heißt, so wie mich die Drohne gleich inspiriert hat, so inspiriert es mich, ins Flugzeug zu steigen – darf man heute fast gar nicht mehr sagen – und die Welt zu erkunden. Ich habe über hundert Länder der Welt bereist und schon einiges abgehakt. Da ist aber noch einiges zu entdecken, was ich wirklich noch gerne tun würde. Und da hätte ich dann bis 2030 Zeit. Und an einem perfekten Tag in 2030 wäre ich auf Reisen.

[00:07:34] Und an irgendeinem Ort? Oder gibt’s schon so einen Sehnsuchtsort, wo du dann, wenn du dich jetzt mit der Drohne von A nach B bewegen lassen könntest? Gibt’s da so einen Ort, wo du unbedingt hin willst oder die Welt?

[00:07:47] Ich werde ja dann, wenn ich weiter die Welt bereisen kann, wahrscheinlich so jedes Land, das mich interessiert und das man bereisen – manche Länder kann man ja auch politisch nicht bereisen, zumindest zurzeit – werde ich dann bereist haben. Das heißt, es wird dann wahrscheinlich eher dieses Thema sein, nicht an den Ort zu gehen, wo ich noch nie war, sondern nochmal an den Ort zu gehen, wo ich schon war. Und wenn ich an einen Ort gehen wollte, wo ich noch nicht war, das wäre in Borneo genau. Und wenn ich an einen Ort gehen müsste, sollte, an dem ich schon war und der mich nach wie vor fasziniert, wäre Hawaii. Das wären die beiden Orte, die mir jetzt spontan einfallen.

[00:08:40] Sehr cool. War ich an beidem noch nicht, tatsächlich. Aber fände ich auch sehr cool. Bei mir wäre es Bali, Indonesien. Das ist so ein Ort, den fand ich sehr faszinierend. Ich habe gestern noch zu meiner Freundin gesagt, wir waren die letzten zwei Jahre in Indien für einen Ayurveda Retreat. Und obwohl ich mir dieses Jahr, schon Corona vorgenommen hatte, nicht zu fliegen, da würde ich mich doch ganz gerne irgendwie nochmal hin transportieren lassen. Aber vielleicht geht’s ja nächstes Jahr wieder. Ich sehe das genauso wie du. Man darf fast nicht sagen, dass man irgendwo hinfliegen möchte. Man braucht eine gute Mischung aus “Wofür muss ich überhaupt in den Flieger” oder “überhaupt von A nach B”. Und nicht um in der Ponykutsche mal schön von links nach rechts zu sehen, sondern gehetzt zum nächsten Termin. Da genieße ich ein wenig dieses zur Ruhe kommen durch Corona. Das ist für mich tatsächlich auch ein bewusst machen: Wie viel muss ich überhaupt reisen? Aber das ferne Länder entdecken, das wollte ich mir auch nicht nehmen lassen. Ich glaube wenn es das richtige Maß hat, ist es auch total wichtig, um den Horizont zu erweitern, auch andere Kulturen zu entdecken und Neues zu lernen. Und zu überlegen: Wie machen wir die Dinge? Wie machen die andere. Einfach in eine Kultur einzutauchen ist das Tollste was es gibt.

[00:10:01] Und man sieht auch wirklich vor Ort: Das kann einem kein Fernsehfilm zeigen. Man sieht vor Ort zum Beispiel, welche Schäden Unternehmen, weltweite Konzerne in sogenannten Entwicklungsländern hinterlassen haben. Das muss man sich vor Ort anschauen, um die Dimensionen, die Ausmaße dessen beispielsweise, zu erkennen. Das zweite ganz wichtige: Erfahrungen zu sammeln, ist eben auch diese Breite von Wissen. Ich arbeite ja im Beruflichen als Generalist. Ich verstehe mich nicht als der Experte, der tief in ein Thema hineingeht, sondern wenn ich sage kundenfokussierte Unternehmensführung, dann betrifft das ja die ganze Breite des Unternehmens, die ja immer auch mit der Breite von menschlichen Aspekten, sozialen Aspekten, kulturellen Aspekten ganz viel zu tun hat. Meine Erfahrung ist: Je mehr man dann auch gereist ist und diese verschiedenen fremden Kulturen, Menschen in diesen Kulturen auch wirklich erlebt hat, mit denen zusammen einen gemeinsamen Weg gegangen ist, das kann man dann in die Unternehmen auch viel besser, ganz anders reintragen, als wenn man nur Experte war und immer zu Hause geblieben ist.

[00:11:21] Ist das nicht auch eine Form von Diversität? Die Welt in ihrer Vielfalt zuzulassen, kennen zu lernen und zuzulassen.

[00:11:31] Ja, das sorgt für eine ganz andere Toleranz, auch eine ganz andere Akzeptanz im ersten Schritt für ein gemeinsames verstehen und es zeigt auch die Mehrwerte, die möglich sind. Wenn wir, in welcher Form auch immer, Diversität ins Unternehmen lassen.

[00:11:46] Ich bin fest davon überzeugt, dass wir handeln und entscheiden im Kontext dessen, was uns umgibt, was wir kennen. Und je weiter du den Horizont machst, desto weiter kannst du auch schauen und deine Entscheidung in einen anderen Kontext schließen lassen.

[00:12:06] Das ist ganz wichtig, eben auch die Kreativität, Neues zu entwickeln, Neues zu denken, das ich mit jedem Buch ja tue. In jedem Buch greife ich Bestehendes, in der Regel das Buch davor auf, um dann Aspekte daraus zu vertiefen, zu erweitern. Das ist natürlich immer mit Kreativität verbunden. Ich erfinde dann plötzlich Tools, die zumindest für mich neu sind, die, wie ich hoffe, oft noch gar nicht in der Welt waren. Und solche Kreativität kann immer nur dann entstehen, wenn man selbst ein breites Erfahrungswissen hat. Plus, dass man offen ist, das zu kombinieren, mit neuen, anderen Impulsen, die von aussen kommen.

[00:12:51] Absolut. So habe ja auch Künstler schon immer gearbeitet. Das ist übrigens eine zutiefst menschliche Ader. Kreativität gehört übrigens zu den Top 3 Skills, die das World Economic Forum für die Zukunft voraussagt. Also: Was musst du mitbringen, um den Job der Zukunft zu erfüllen? Da gehört Kreativität zu den Top 3. Und ich bin überzeugt, dass das zutiefst menschlich ist. Du kannst den Computer noch so sehr trainieren. Es gibt ja auch schöne Übungen, etwa die Google KI, die dann – wie ich finde -sehr schwer anzuschauende Bilder kreiert. Das mag man Kunst nennen. Das kann ja auch vielleicht eine digitale Form der Kunst sein. Es gibt auch ganz spannende Kunstformen im Digitalen. Aber sie ist am Ende immer vom Menschen gemacht. Und das was du beschreibst aus dem Buch Prozess, diesen kreativen Prozess, den du dem Kontext dessen, was du erlebt hast, das du kennst generierst, ist etwas zutiefst Menschliches. Und das ist toll. Das wird auch immer so bleiben, davon bin ich fest überzeugt. Sehr spannend.

[00:14:00] Ich glaube sogar, dass Kreativität, weil wir bewegen uns ja in eine Welt der totalen Individualisierung, der totalen Personalisierung. Auch der Experience, der einzigartigen Experience, die man als Konsument auch haben möchte. Man möchte nicht Teil einer Masse sein, sondern jeder Mensch möchte für sich natürlich auch etwas Besonderes sein. Und da komme ich nur mit Kreativität weiter. Da komme ich auch nur weiter mit Menschen, die diese Kreativität haben. Vor allen Dingen eben diese berühmten Querdenker, die nicht Mainstream sind, die nicht konventionell denken, sondern die um die Ecke denken, die da hingehen, erst einmal gedanklich, aber auch dann tatsächlich vor ihnen noch niemand war, die den Mut haben, Neuland zu betreten. Daraus entwickeln sich dann eben die Ideen, die die Unternehmen brauchen, um die Zukunft zu meistern. Und das wiederum würde bedeuten: Wenn ich das dann weiß, wenn das der große Trend ist, wie schaffe ich es in den Unternehmen, strukturell, kulturell, organisational, ein Klima zu schaffen, das erstens solche Menschen angezogen werden? Dass ich als Arbeitgeber attraktiv bin für genau diese Menschen, die diese unkonventionelle Kreativität mitbringen. Und wie bereite ich dann den Boden für diese Menschen, die dann kommen, dass sie ihre Kreativität auch ausleben können dürfen mit allen Experimenten, die dazugehören?

[00:15:30] Absolut. Spannend. Damit sind wir auch schon mitten in meiner Hauptfrage, nämlich deinen Beitrag zur Gestaltung der Zukunft. Das ist wahrscheinlich auch ein Teil entweder des Orbit-Unternehmens, das du gerade beschreiben hast. Lass uns gerne daran teilhaben. Die Frage bewegt mich auch, vor allem auch die Frage: Das muss man ja auch wollen, also auf dieses veränderte Unternehmen in die Zukunft schauen. Also verändert in die Zukunft zu schauen. Wie hilfst du dabei, was ist dein Beitrag? Was kannst du den Hörern mitgeben?

[00:16:04] Zwei Dinge sind es natürlich. Einmal sind es natürlich die Tools, die man zwangsläufig braucht, um etwas in Bewegung zu bringen. Und es ist andererseits auch das Mentale, das Mindset, die Einstellung. Und ich bin jemand, – das ist einfach meine Natur – der andere begeistern kann und der andere mitreißen kann. Ich empfinde mich so wie ein Katalysator, den man in einen chemischen Prozess hinein gibt, der eine Veränderung in Gang bringt und den man dann wieder rausnehmen kann. Und die Veränderung geht aber weiter. Aus diesem Grunde bin ich im Wesentlichen Autor und im Wesentlichen Speaker. Das heißt, ich bin eben keine klassische Unternehmensberaterin, kein klassischer Coach, der dann sozusagen drin bleibt im Unternehmen und die Menschen dort begleitet. Sondern ich setze den Prozess in Gang und sorge dafür, dass Tools da sind, dass die Unternehmen das auch können und die Menschen in den Unternehmen. Ich ziehe mich dann wieder zurück. Das Katalysator sein ist einfach meine Natur. Das hat auch mit der Wissbegierde, mit dieser Neugierde zu tun, dass es mich natürlich dann viel mehr dahin bringt, wo ich etwas bewirken kann. Ich bin dann einfach von meiner Natur her nicht derjenige, der dann lang bei etwas bleiben möchte bei etwas. In der Kleinteiligkeit dann auch der Umsetzung, die dann irgendwann mal eine Rolle spielt. Das ist nicht mein Ding.

[00:17:38] Da sind wir sehr ähnlich, Anne. Das kann ich total nachvollziehen. Aber es muss dich ja jemand erst mal reinholen. Oder das Bewusstsein muss das Unternehmen haben, dass eine Veränderung her muss. Was ist denn da Auslöser für Unternehmer? Wie die dazu, dass sie sagen: So, jetzt guck ich mal nach vorne und geh den Weg.

[00:18:00] Der Auslöser, ich denke, der ist zwangsläufig da. Spätestens Corona war so ein Auslöser, der den letzten Ruck, zumindest den letzten theoretischen Ruck gegeben hat. Wir müssen was verändern. Wir können nicht mehr in dieser klassischen Struktur bleiben in dieser Welt der Top down Organigramme. In dieser Welt der völlig veralteten Management Tools aus dem letzten Jahrhundert. Die Erkenntnis ist da. Nur solange sich nicht tatsächlich etwas verändert, werden die Manager gefangen bleiben in dieser alten Denke. Und in diesem alten Tool. Das heißt, die Unternehmen müssen jetzt auch tatsächlich diesen Ruck in die Veränderung hineinzukommen. Diesen Ruck muss es tun, und da müssen die Unternehmen auch hingehen. Und dann stellt sich jetzt natürlich die Frage: Wie mache ich das im Unternehmen. Der alte Weg, die alten Change-Prozesse funktionieren eben nicht. Das weiß man schon lange. Ich bin immer ganz baff. Wieso kann man einen Tool beibehalten, einen Prozess beibehalten, von dem man weiß, dass er scheitert? Klassische Change-Prozesse scheitern zwischen 70 und 80 Prozent. Das sind diese alten Top Down- Prozesse. Diese Rollouts, die man macht, wo man wasserfallartig im Change oben definiert und dann durchs ganze Unternehmen von oben nach unten das ganze Unternehmen treibt, funktioniert also nicht. Das heißt, wir müssen uns wenn, dann eben auch mit neuen Formen von Change auseinandersetzen und dann idealerweise noch solche Formen, die auch annehmbar sind für die Menschen, die durch diesen Change gehen müssen. Da ist es so, dass das den Führungskräften sehr viel schwerer fällt als den Mitarbeitern. Ja, da gibt es auch Studien dazu. Veränderungsbereitschaft ist bei den Mitarbeitern sehr viel stärker vorhanden als bei den Führungskräften. Wenn man die Führungskräfte allerdings fragt, die sagen natürlich immer: Meine Mitarbeiter, die ziehen nicht mit. Und meine Mitarbeiter, die wollen das nicht, und sie können das nicht. Stichwort Selbstorganisation. In Wahrheit sind es die Manager, die die größten Bedenken haben, in diese Prozesse gehen. Und wenn man da in der Tiefe forscht, warum ist das so? Die haben am meisten zu verlieren. In diese Change-Prozesse zu gehen, wie es sie heute braucht, das erfordert Selbstentmachtung.

[00:20:35] Ist das das mittlere Management, über das du sprichst gerade?

[00:20:37] Ja, es ist jede Form von Management. Es ist aber vor allem natürlich auch das mittlere Management. Dort sitzen die ganzen Manager, die haben sehr viel dazu getan, um Karriere zu machen und die damit verbundenen Statussymbole einzuheimsen. Auch die finanzielle Situation, die sich daraus ergibt und das, in welcher Form auch immer, aufs Spiel zu setzen. Das machen sie einfach nicht. Deswegen haben wir dieses Phänomen, das man so gerne nennt: Verbale Aufgeschlossenheit bei anhaltender Verhaltensstarre. Das heißt, theoretisch wissen Sie, sie müssen etwas ändern. Und theoretisch, wenn man sie fragt, sind sie auch bereit. Wenn es aber ins Doing geht, dann sind sie nicht bereit, die großen Veränderungen in die Unternehmen zu lassen. Und ich denke, das ist symptomatisch für klassische Unternehmen in ganz Deutschland. Weshalb wir immer weiter zurückfallen werden und wahrscheinlich als Wirtschaftsmuseum enden. Ich bin da nicht sehr optimistisch, dass die klassischen Unternehmen in Deutschland, die aus der Industriezeit kommen, dass die’s schaffen. Abgesehen natürlich immer von Einzelfällen.

[00:21:52] Da stimme ich dir voll und ganz zu. Ich bin jetzt 20 Jahre im Digitalen unterwegs. Und bin dann angetreten – vor über 20 Jahren – mit digitalisierter Marktforschung. Es hat Jahre gedauert, wir sind ganz erfolgreich, aber dann doch irgendwie immer so ein bisschen mit angezogener Handbremse. Aber eben nicht von uns, sondern vom Markt. Und es hat Jahre gedauert, bis ich geschnackelt habe: Die haben Angst vor mir. Also nicht vor mir als Person. Sondern Angst vorm Digitalen. Weil, wie du eben gesagt hast, die haben viel zu verlieren. Es ist sehr schade. Und ich erlebe auch diese verbale Aufgeschlossenheit. Ja, ja, das ist super, finde ich ganz spitze, müssten wir auch so machen. Aber wehe ein digitaler Prozess ersetzt jetzt etwas, was ich vorher von Hand gemacht habe. Also der Mensch ist auch der größte Gegenspieler des Digitalen, aus meiner Digitalperspektive. Genauso wie Veränderung generell, wie du es gerade beschreibt, was sehr schade ist. Die spannende Frage ist ja: Wie kann man das ändern, Anne?

[00:23:01] Wie kann man das ändern? Das beschreibe ich natürlich auch in dem Buch. Weil das ist ein Anspruch, den ich an mich selber habe. Nicht nur zu analysieren, was klappt warum nicht? Sondern den Managern auch aufzuzeigen: Wenn nicht so, wie denn dann? Was sind die möglichen Schritte? Was sind die notwendigen Tools? Und in welcher Abfolge muss man es dann auch durchs Unternehmen bringen. Wir sprechen hier von organisationalen, großen strukturellen Veränderungen. Da braucht es zunächst einmal das Commitment der obersten Führungsebene. Es braucht den Grundsatzentscheid. Wir wollen in die Transformation. Wir Verstehen auch was Transformation ist. Es sind eben keine kleinen Schönheitsreparaturen, sondern es betrifft tatsächlich die Struktur des ganzen Unternehmens, die dann, auch wenn wir sie verändern, natürlich Auswirkungen hat auf die Unternehmenskultur. Es braucht das Commitment von ganz, ganz oben, von der Führungsspitze. Ohne das geht es nicht. Und die Erfahrung, die ich mache, ist das natürlich die CEOs das verstehen. Das es dann aber irgendwo in den Unternehmen, in der Breite, also beim mittleren Management muss man tatsächlich sagen, immer abgesehen von Ausnahmen ganz klar, dass es dann in der Breite der Führungsebene, der Management Etagen ins Stocken gerät. Da müssen wir ansetzen. Wie schaffen wir jetzt für diese Manager, die Angst vor Verlust haben, vor Verlust ihrer Pfründe, all dessen, was sie sich erkämpft haben, wie schaffen wir da Möglichkeiten? Welche Tools brauchen wir da um diese Manager, eben weil sie nichts zu verlieren haben, sondern mehr gewinnen, als sie verlieren. Weil nur dann gehe ich in einem Veränderungsprozess, wenn ich das Gefühl habe, ich habe mehr zu gewinnen, als zu verlieren. Wie schaffen wir das?

[00:25:01] Das ist auch zutiefst menschlich, zu verharren in dem, wo man sicher ist. So ticken wir alle. Nur die wenigsten, gehen gerne raus aus dieser Komfortzone. Du bist wahrscheinlich so eine. Du steigst ja auch in die Drohne. Ich bin auch so eine. Normalerweise sind wir erst mal so programmiert, dass wir gerne in der Komfortzone verbleiben. Du hast etwas Spannendes gesagt, das eine braucht die Entscheidung an der Spitze, und das andere ist die Kultur. Die Entscheidung an der Spitze kann ja in der Tat relativ zügig fallen entwickelt, Kultur entwickelt sich aber über einen längeren Zeitraum. Und die Frage ist ja: Wie schafft man diese Veränderung, ohne nicht den x-ten Change-Prozess anzustoßen?

[00:25:42] Also zunächst einmal, ich glaube, ein Stück weit hat das mit mir selber zu tun. Ich glaube aber auch, dass der Mensch eben durchaus grundsätzlich veränderungsfähig ist. Neugierde ist der wichtigste Antrieb unseres Gehirns, uns weiterzuentwickeln, Neuland zu erkunden. Wenn wir diesen Neugiertrieb, und das ist ein genetisch verankerter Trieb, nicht hätten, dann würden wir heute noch in der Savanne herumlaufen. Es gab immer diese Vorreiter, diese Pioniere, diese Querdenker, wie wir auch sie gerne nennen würden Organisationsrebellen. Es gibt sehr viele Begriffe dafür. Andersmacher, die eben diesen Mut hatten, ins Neuland zu gehen. Auch gegen alle Gefahren, gegen alle Warner in der Wüste. Und es gab aber dann auch immer genügend Menschen, die dann, wenn erste Vorreiter diese Schritte gemacht hatten und heil zurückgekommen sind, die da mitgegangen sind. Und so hat sich die Menschheit entwickelt. Ich glaube, dass diese Angst von Neuem überwunden werden kann, schrittweise. Die Menschen sind alle verschieden, sie sind in unterschiedlichen Geschwindigkeiten unterwegs, und das muss man verstehen. Und wenn ich jetzt einen Change-Prozess, die Grundsatzentscheidung vorausgesetzt, im Unternehmen los trete, wenn ich das berücksichtige, dann kann ich tatsächlich etwas bewirken. Das heißt, der Change wird nicht auf alle ausgerollt. Erst die mittlere Führungsebene ist dann nach der obersten als nächstes dran, dann untere Führungsebene, dann Mitarbeiter, top down, wasserfallartig, wie man früher auch produktive Projekte geleitet hat. Wenn Mitarbeiter in der mittleren Führungsebene sehr starke Blockierer und Verhinderer sind, ohne es aber deutlich zu machen und zu sagen, weil das käme im Unternehmen ja wieder nicht gut an, aber die Mitarbeiter spüren natürlich, ob eine Führungskraft dabei ist oder nur etwas durchzieht, was von oben so vorgegeben ist. Diesen alten Weg können wir nicht gehen, sondern wir müssen dieses neuropsychologische, also die Vorreiter, die von sich aus diese Neugierde haben, ins Neuland zu gehen, schicken wir als Pioniere voraus.

 

[00:28:10] Das war’s für den ersten Teil mit Anne. Wir haben uns sehr lange unterhalten. Wir hätten uns noch länger unterhalten können. Deswegen habe ich das Gespräch in zwei Teile geschnitten. Den zweiten Teil gibt es nächste Woche. Ich danke dir, dass du dir die Zeit genommen hast und freu mich, wenn du auch nächste Woche wieder dabei bist. Wenn hier schon etwas für dich dabei war, dann leg los, mach einfach mal. Ich freue mich, von dir zu hören, was du probiert hast und wie es gelungen ist, wenn dich das Thema interessiert und du neugierig bist auf Annes oder mein Buch. Dann lies da gerne rein. Die Orbit-Organisation und die Zukunft ist menschlich. Beides in den Shownotes bekommst du beim Buchhändler deines Vertrauens. Ich habe auch einiges an Material von Anne mit eingefügt, was sie mir dankenswerterweise geschickt hat. Ich freue mich über deine Bewertung, und wenn du Freunden vom Podcast erzählst. Vielen Dank und bis bald.