Der große Unterschied zwischen klassischen Unternehmen und dem Zukunftsbild: Ein Sinn

Der zweite Teil des Interviews mit Anne Schüller.

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Veranstaltungen und Fachkongressen. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und vom Business-Netzwerk Xing zum Spitzenwriter 2018 gekürt. Ihr aktuelles Buch „Die Orbit-Organisation“ wurde Finalist beim International Book Award 2019. Zudem wurde sie mit dem BestBusinessBook Award 2019 ausgezeichnet. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager sowie zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus. Weitere Infos und Kontakt: www.anneschueller.de

Die Orbit-Organisation

Der Innovations-Prozess übertragen auf die Organisation

Das Modell der Orbit-Organisation

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———– Der Podcast zum lesen ———–

Episode 31 – Chancendenken – Interview Anne Schüller Orbit-Organisation II – 12.07.20, 11.34.mp3

[00:00:00] Heute hörst du den zweiten Teil meines Interviews mit Anne Schüller. Herzlich willkommen im Podcast Chancendenken, wie wir die Zukunft erleben wollen. Das ist Episode 31. Ich bin Andera Gadeib, Autorin, Digitalunternehmerin und Online-Enthusiastin. Meine Passion ist es, die Zukunft zu gestalten, digital und analog, immer für den Menschen. Wenn du auch Spaß daran hast und wissen, willst du das anpacken kannst, dann hör hier rein. Danke, dass du die Zeit nimmst. Los geht’s. Jetzt geht’s weiter mit dem Interview, was du letzte Woche vielleicht schon gehört hast, mit Anne Schiller viel Spaß dabei.

[00:00:49] Die Vorreiter, die von sich aus diese Neugierde haben, ins Neuland zu gehen. Die schicken wir als Pioniere voraus, und so konstruieren wir einen Change-Prozess. Interessanterweise, das kennst du mit Sicherheit, diesen Change-Prozess gibt’s im Innovationsmanagement schon. Da gibt’s diese Innovation Curve von Everett Rogers. Und und der beginnt genau mit diesem Gedanken, dass er sagt: Innovationen werden erst von einer kleinen Avantgarde von Vorreitern aufgegriffen. Das sind sozusagen die Testpersonen, die, welche Applikation auch immer, zunächst einmal testen. Mit allen guten und schlechten, mit positiven und negativen Erfahrungen. Insgesamt haben sie diese Erfahrungen überlebt, im wahrsten Sinne des Wortes, und stecken nun mit Ihrer Begeisterungskraft, eine frühe Mehrheit an. Diese frühe Mehrheit wird sich aber nur auf Neuland wagen, wenn die bemerken, die ersten sind heil zurückgekommen. Und dieser frühen Mehrheit baut man jetzt sozusagen Steine, um ans andere Ufer auf die andere Seite zu kommen. Und wenn diese frühe Mehrheit auch am anderen Ufer ist und alle haben überlebt, dann schaut sich die späte Mehrheit das an und sagt: Na ja, wenn das so cool ist auf der anderen Seite, dann baut uns mal eine Brücke, dann kommen wir auch.

[00:02:15] Und ja, und es ist ganz logisch. Und dann gibt es ein paar, die trauen sich nicht, auf die andere Seite zu gehen. Oder sie finden es beim Alten ganz gut. Und das ist gar nicht uninteressant, weil solche Brückenköpfe vom Alten ins Neue und vom Neuen ins Alte, die werden ja ganz oft gebraucht. So ein Bewahrer ist nicht per se schlecht fürs Unternehmen. Wenn er ein Boykottierer wird, dann ist er schlecht. Diese Leute können die Unternehmen nicht brauchen. Aber jedes Unternehmen braucht auch Bewahrer der Historie, Erfahrungswissen, aus dem man schöpfen kann. Insofern sind auch die Bewahrer noch wertvoll, nur die Boykottierer, die ganz am Ende nichts in dem Neuen gut finden können, von denen muss sich ein Unternehmen trennen. Wenn ich einen Change-Prozess so aufstelle, dann kann der auch gelingen. Das erste ist: Ich nutze die Vorreiter, die von Haus aus eine Ambition haben, weil sie eben diese Neugierde dieses Entdeckergen sehr, sehr stark ausgeprägt in sich tragen. Erster Punkt: Ich nutze die, die sowieso gehen wollen. Und das zweite ist: Ich mache es freiwillig.

[00:03:24] Das heißt, der späten Mehrheit sage ich: Ihr braucht noch gar nicht jetzt durch den Veränderungsprozess zu gehen. Wir experimentieren, wir probieren es aus, wir schicken ein paar Leute ins Neuland, und wenn die heil zurückkommen, dann schauen wir, wie wir das Alte mit dem Neuen verbinden. So bringe ich – das kann sehr schnell passieren – schließlich ein ganzes Unternehmen in diese Transformationsprozesse hinein. Ich nutze quasi diese Innovation Curve. von dem Everett Rogers.

[00:03:53] Und ist das der Orbit, den du beschreibst? Also die Kräfte, die dann wirken, wie in einem Kreislauf. Also vom Vorreiter zu dem, der später kommt.

[00:04:13] Das Modell von Everett Rogers ist sozusagen das Change Tool, das ich vorschlage als eines von mehreren Tools. Man muss natürlich an mehreren Stellen ansetzen, als eines von mehreren Tools hier speziell für den Change Prozess, um das Unternehmen ins Machen zu bringen.

[00:04:31] Die Orbit Organisation ist die grundsätzliche Idee, wie sich ein Unternehmen der Zukunft aufstellen muss. Es ist eigentlich die große Idee: Wie muss sich ein Unternehmen der Zukunft aufstellen, um dann zu sagen, was muss ich in diesen einzelnen – wir sprechen hier von neun Feldern, in denen ich mich bewege – Was muss ich dann wie, mithilfe welcher Todos auch tun, um den Schritt in dieses Feld zu gehen. Also vom Denken auch ins Machen zu kommen. Das Orbit-Modell ist quasi Mindset, das große Bild, das ich gebe. Wie stellt sich ein Unternehmen der Zukunft idealerweise auf? Und drinnen, im Unternehmen, also im Zentrum – es ist ein zirkuläres Modell, also ein kreisförmiges Modell – und im Zentrum dieses Kreises, steht der Purpose. Also der Sinn und Zweck des Unternehmens, der Daseins-Sinn. Das Große: Was will dieses Unternehmen in die Welt bringen, um letztlich die Welt ja auch ein bisschen besser zu machen? Das heißt, dieser Purpose hat drei Aspekte. Der hat natürlich den ökonomischen Aspekt. Das heißt, ein Unternehmen muss natürlich Gewinne erzielen, um im Wirtschaftskreislauf in der Wirtschaftsökonomie bleiben zu können. Und daneben gibt es aber auch ganz stark die ökologischen und die sozialen Ziele. Das ist dieser Dreiklang, den ein neuer und guter Purpose im Vergleich zu den alten Leitbildern, haben muss. Das heißt, die Unternehmen müssen sozusagen ihren Purpose erst mal sauber definieren. Warum bin ich in dieser Welt? Was ist die größte Möglichkeit, die ich habe, hier Gutes zu tun für die Zukunft. Darum rankt sich dann alles.

[00:06:28] Der Purpose ist ja auch angekommen inzwischen. Viel diskutiert und eigentlich ohne große Widerworte, macht unglaublich viel Sinn, dass ein Unternehmen sich einem höheren Sinn verschreibt.

[00:06:41] Ist richtig. Das Entscheidende ist aber jetzt – ich werde immer gefragt: Ja, das haben wir ja schon gemacht. Ich frage dann: Was haben Sie gemacht? Ja, die Unternehmen haben ein Leitbild gemacht. Zwischen der Vision, dem Vision Statement. Was ist der Unterschied zwischen dem alten Leitbild, das es in den meisten klassischen Unternehmen gibt. Und was ist jetzt das neue, am Purpose? Die alten Leitbilder der Unternehmen, die sind selbstfokussiert. Wir sind Marktführer in. Wir sind die stärkste Marke von. Wir haben das führende Produkt. Wir sind Branchenerster. Das sind immer selbstfokussierte Leitbilder, die irgendwo mit Größe und Herrlichkeit, mit Marktposition, mit Macht, mit Wachstumsmaximierung und auch mit Gewinnmaximierung zu tun haben. Mit all den bösen Folgen, die das dann sozial und vor allen Dingen ökologisch in die Welt gebracht hat, mit all den Externalitäten, die auch Industrieunternehmen der Welt angetan haben. Und das muss sich ändern. Also ein Purpose ist nicht: Wer bin ich? Wie groß bin ich? Wie herrlich bin ich? Und wo kann ich mich maximieren? Sondern: Was bringe ich tatsächlich in die Welt, um sozial, ökologisch, ökonomisch, um ja letztlich auch unseren Planeten zu retten? Ich glaube, an der Stelle sind wir inzwischen angekommen, und das ist der große Unterschied. Es ist nicht egozentriert, sondern ist es nach draußen gerichtet und wendet sich natürlich einerseits an die Mitarbeiter, die potenzielle neue Talente anziehen will als attraktiver Arbeitgeber. Und es richtet sich eben auch an meine Kunden. Denn wir sind jetzt durch Corona noch einmal aufgestockt worden. In Zukunft werden ganz sicherlich die Unternehmen die einen Purpose haben, die etwas verbessern möchten, werden ganz sicherlich in der Gunst der Verbraucher ganz weit vorne liegen.

[00:08:43] Das glaube ich auch. Und die es vor allem auch ehrlich und authentisch vermitteln. Es hat auch viel mit der Kommunikation zu tun. Das erinnert mich an eine Situation, die ich vor ein paar Jahren hatte. Da stand ich auf der Bühne bei einer Konferenz, da ging es um Finanzdienstleistungen, eine dieser Riesenkonferenzen – mal schauen, ob wir zu denen wir zurückfinden, oder ob es etwas anderes geben sollte oder die Formate sich ändern. Eine große Konferenz, Hunderte Menschen im Raum, alle irgendwie aus Banken, Versicherungen und wir haben dort Live-Forschung gemacht auf dieser Konferenz. Und haben mit Verbrauchern gesprochen. Parallel zur Konferenz, zu Themen, die auf der Konferenz liefen und ich erinnere mich sehr gut an einen O-Ton eines Verbrauchers, der genau das ansprach. Der sagte – das war nicht nur ein Verbraucher – das war wirklich ein Stimmungsbild. Was tun eigentlich die Banken für die Gesellschaft? Was tun die Banken jenseits der eigenen Gewinnmaximierung? Genau das war jetzt das das soziologische Feld, das ökologische war da noch gar nicht so auf dem Radar. Ich habe die Ergebnisse, die Erkenntnisse vorgestellt. Und dann stand ein Sparkassenvertreter auf und sagte: Ja, das ist ja schön, dass die Verbraucher das so sagen. Aber ich erzähle ihnen jetzt mal, was wir gemacht haben. Sie hatten einen Social Responsibility Bericht veröffentlicht, und da wäre nichts zurückgekommen. Als wir dann so sprachen, wurde klar, das war wie ein Jahresbericht, Bilanzbericht aufgemacht. Ich dachte, das ist noch nicht authentisch und von innen heraus. Ich glaube, der Kunde oder der potenzielle Kunden – um den ging es ihm dann am Ende – der will natürlich schon spotten, dass es ehrlich gemeint ist. Das es wirklich mehr ist als jetzt nur bedrucktes Papier, um zu sagen: Ich bin jetzt auch dem Feld der Beste. Also es muss ein ganzes Stück darüber hinaus wachsen, denke ich.

[00:10:32] Absolut ja. Und das ist der zweite Unterschied zwischen Leitbild und Purpose. Weil zu einem Leitbild gehören natürlich auch immer Werte, also Unternehmenswerte. Der Sinn und Zweck, der Daseins-Sinn. Warum bin ich als Unternehmen am Markt, auch in Zukunft erfolgreich am Markt unterwegs? Und dann kommt natürlich sofort das Wie. Wie mache ich das? Wie arbeiten wir zusammen als Mitarbeiter mit unseren Kunden. Und die alten Werte, die sind in den Unternehmen natürlich nicht gelebt worden. Ich nehme jetzt nur mal einen Wert wie Vertrauen, der sehr gern gespielt wird. Wenn ich Vertrauen habe, das verbindet sich nicht mit einer “Command and Control Kultur”. Das heißt, wenn ich starke, kontrollierende Aspekte habe, ein extrem starkes Kennzahlenwesen habe, eine stringente Jahresplanung habe, wo Punktlandungen auf Zielen gefordert werden. Wo ich eine Verfahrenstreue, egal, wie gut oder wie schlecht so ein Verfahren ist, von meinen Mitarbeitern erwarte. Das hat nichts mit Vertrauen zu tun. Jetzt mal nur als ein Beispiel. Und wenn ich im Purpose bin, dann definiere ich auch Werte. Aber nur Werte, die auch tatsächlich authentisch gelebt werden. Und der Unterschied zwischen früher und heute ist: Früher war das alles nicht transparent. Heute lässt sich das alles transparent machen. Das heißt, ein Unternehmen lebt den Wert Vertrauen nicht, dann habe ich sofort auf den Arbeitgeberbewertungsportalen die entsprechenden Reaktionen der Mitarbeiter, die dann doch sehr deutlich machen, wie es hinter den Kulissen tatsächlich aussieht. Dann habe ich sehr schnell auch Medienberichte, auch in den sozialen Netzwerken. Die Berichte, da muss ich noch Fake von echt trennen können, auch noch ganz wichtig: Was ist authentisch, was ist wahr? Und was ist eben nur “Lipstick on a pig”. Also was ist Sonntagsgerede. Was ist schön gemachter Geschäftsbericht? Und das ist ein großer Fehler. Denn die Unternehmen, die jetzt sagen, wir springen auf den Purpose-Zug auf, weil Purpose ist gerade in aller Munde und das klingt so schick und das wollen wir jetzt auch haben.

[00:12:50] Wenn die jetzt hingehen und lassen eine Agentur den Purpose formulieren und die entsprechenden Werte dazu, dann ist es genau wieder nicht richtig. Und das haben wir oft. Purpose gehören nie in die Hände von Agenturen, dürfen auch gar nicht schön gemacht werden, glattgebügelt werden durch so eine Werbersprache. Das ist das Schlechteste, was man tun kann, sondern das muss ganz authentisch sein. Das darf auch handgestrickt sein. Das muss sich natürlich auch verändern.

[00:13:20] In vielen Unternehmen haben wir das Leitbild von 1860, das es irgendwann mal im letzten Jahrhundert gab – 1980/1990 da waren ja die großen Zeiten – und ist dann nicht mehr verändert worden. So steht’s dann doch irgendwo. Fragt man die Mitarbeiter, wo steht´s denn und was beinhaltet das denn? Die jungen neuen Mitarbeiter wissen davon gar nichts, weil es einfach statisch ist und da geblieben ist wo es Ende des letzten Jahrhunderts einmal war. Und ein Purpose verändert sich natürlich, so wie sich eine Gesellschaft, eine Ökonomie und Ökologie verändert, so verändert sich natürlich auch Purpose, und damit verändern sich auch die Werte. Das ist also ein Prozess, der zusammen mit dem Fortschritt sich weiterentwickelt.

[00:13:58] Hochspannend. Das macht so viel Sinn, dass du sagst, ein Purpose gehört keiner Agentur. Das muss von innen heraus entstehen und nicht von draußen als das schönste glänzende Statement formuliert werden. Aber ganz schön schwierig. Ich denke bei Familienunternehmen gelingt es noch besser. Ich merke das ja. Wir sind ja auch Familienunternehmen. Du hast gewisse Werte, du hast ein Gefühl dafür, was die Sinnhaftigkeit ist. Das kannst du dann noch formulieren und ins Unternehmen bringen. Da gelingt das so organisch, aus sich heraus. Aber bei großen Konzernen, stelle ich mir das durchaus sehr herausfordernd vor.

[00:14:32] Ist extrem herausfordernd bei einem Konzern, der natürlich letztlich von ganz anderen Interessen getrieben ist, als das Gute in die Welt zu bringen und alles für die Kunden zu tun. Um den Purpose herum, da haben wir jetzt die Kunden. Die Kunden sind dann eben nicht irgendwo draußen. Wir beschäftigen uns mit uns selbst. Also alles ist Ego-geleitet. Die Kunden sind in dieses Orbit-Modell integriert.

[00:15:01] Das ist der Preis um den Purpose herum. Die Kunden scharen sich um Purpose, der glaubwürdig auch gelebt wird, der sich auch verändert mit der Fortentwicklung. Und die Kunden fragen auch, hinterfragen auch diesen Purpose und favorisieren die Unternehmen, die glaubwürdig einen Purpose leben, der sowohl ökonomisch als ökologisch und sozial sinnvoll ist. So dass diese Kundenzentrierung, die sich dann auch in dem Bild zeigt, wie in einem klassischen Organigramm in Org-Chart, ein klassisches Organigramm, ist eben wieder ein reines Selbstbild. Ein egozentriertes Selbstbild des Unternehmens. Man kümmert sich nur um sich selbst. Oben steht der Chef darunter, in Kästchen eingesperrt, die brave Gefolgsmannschaft. Und obere, mittlere, untere Führungsebene. Die Mitarbeiter, das Fußvolk, kommt schon gar nicht vor. Und die Kunden kommen in einem Organigramm sowieso nicht vor. Das heißt, man beschäftigt sich rein mit sich selber und zeigt eine Machtstruktur auf und zeigt ein Top down auf.

[00:16:16] Von oben fließen die Befehle, von unten kommen dann die Berichte. Wir haben das, was oben gewollt ist, dann auch in der Praxis umgesetzt. Als das repräsentiert ein klassisches Organigramm. Und wenn ich zum Beispiel Vorträge halte und frage dann ins Management: Wer hat noch so ein Bild? Im Moment ist es so, wenn ich in klassischen Branchen unterwegs bin: 98 Prozent aller Unternehmen haben noch dieses klassische Organigramm.

[00:16:42] Und dann sagt man mir ja manches Mal. Und dann sagt man mir manchmal: Das ist ja nur ein Bild. Es ist eben nicht nur ein Bild. Ein Bild sagt mehr als tausend Worte, und wenn ein Unternehmen von diesem Organigramm nicht lassen kann, dann weiß ich: Es geht im Grunde um Machtstrukturen, um den Erhalt dessen, was sich hier das Management geschafft hat. Und man will die Mitarbeiter gar nicht im Organigramm und die Kunden schon gar nicht. Und wenn ich mich nicht als Unternehmen, heute hundert Prozent kundenorientiert aufstelle, dann werde ich es in der Zukunft nicht schaffen. Weil die Kunden haben heute die Macht. Die Kunden haben heute das Sagen, die entscheiden über Leben und Tod eines Unternehmens. Und so etwas geht heute ruckzuck in dieser Welt, dieser digitalisierten Welt, wo sich alles so irre schnell viralisiert.

[00:17:30] Im Organigramm ist ja alles schön in Kistchen, in Rahmen, hierarchisch. Also genau das, was du beschreibst, drückt dieses eine Bild aus. Da bin ich auch fest von überzeugt. Die Kundenzentrierung – ich kannte den “Lipstick on a pig” noch nicht – aber Kundenzentrierung muss auch mehr sein als nur eine Worthülse, die man irgendwo drüber stülpt. Sondern es muss gelebt werden. Und da sind wir ja ganz nah dran. Als Marktforscher bist du genau im Kern dieser Kundenzentrierung. Unser Purpose beispielsweise bei Dialego, bei meiner Company ist, dass wir Produkte gestalten und Services, die einen wahren Nutzen schaffen für den Menschen. Das klingt so einfach. Aber das ist nicht trivial. Beispiel: Auch wieder Banken. Ich weiß noch ein Erlebnis: Da stand ich bei einer Bank im Kundengespräch und sagte: Entwickeln Sie bitte nicht die achte App, auf die keiner gewartet hat. Hatten wir zu Beginn auch ein Beispiel: Weil man kann. Technisch kann man ganz viel. Aber das heißt noch nicht, dass es Sinn macht und dass es einen Nutzen stiftet. Und man sollte wirklich nur das entwickeln, was einen Nutzen stiftet. Und bei dieser einen Bank, bei diesem Erlebnis. Da holten die dann direkt die Dame dazu, die für die App-Themen zuständig war. Und als ich ihr das sagte, da zählte sie so an den Fingern durch. Und sagte: Ja, wir haben tatsächlich schon viele Apps, und das ist jetzt die achte oder zehnte. Aber da wartet ja keiner drauf. Man muss sich jetzt wirklich in die Schuhe des Kunden versetzen und überlegen, wie überfordert er doch ist. In dem Moment, wo jetzt für das eine die App für das andere, die App. Das will er doch gar nicht. Er möchte doch einfach eine gute Beziehung zu seiner Bank und zusehen, dass sie sich um die Dinge kümmert, die mich da beschäftigen. Ein Konto, vielleicht eine Versicherung oder was auch immer, einen Kredit, wenn ich einen brauche. Aber keine Technologie dazwischen schalten. Und ich glaube, das ganz viele Banken genau dadurch nicht verloren haben. Ein Kunde sagt auch einmal: Jetzt haben die ja ganzen Automaten in den Vorraum geschafft über die letzten Jahre. Die wollen doch gar nicht mehr, dass ich an den Schalter gehe. Und ich glaube tatsächlich, dass das eine große Chance der Sparkassen ist. Übrigens auch eine der vertrauenswürdigen Marken, wie wir alle Jahre wieder feststellen in einer großen Markenstudie, die wir jedes Jahr machen. Sparkasse ist die vertrauenswürdigste Marke. Und das hat viel damit zu tun, dass von Mensch zu Mensch die authentisch, zwar auch mit reduzierten Filialen, aber die sind noch da. Und die haben nicht nur die Automaten im Vorraum, sondern dahinter sitzt auch noch einer, sogar noch zu verlängerten Öffnungszeiten teilweise. Oder per Telefon. Aber ich glaube auch, dieser Purpose, der muss dann echt sein und darf nicht nur aufgesetzt, die Kundenzentrierung als Thema, darf nicht aufgesetzt sein.

[00:20:11] Ja, genau, und das ist ein extrem gutes Beispiel jetzt gerade, zu verstehen, aus Sicht des Kunden brauche ich das sowohl als auch. Wir haben natürlich alle digitalen Tools, die uns helfen, unser Leben einfacher, besser, schneller, angenehmer zu machen. Die nutzen wir. Aber am Ende des Tages sind wir aus Fleisch und Blut und nicht aus Bit und Bytes. Das heißt wir sind Offline-Wesen. Wir sind sind Individualisten. Wir sind aber auch immer Teil einer Herde, die menschliche Gemeinschaft. Auch die menschliche Nähe ist uns unglaublich wichtig. Dass ist uns nochmal in Corona Zeiten ganz neu bewusst geworden. Wie wichtig es ist für uns, Menschen um uns herum zu haben, aus vielerlei Gründen. Wir sind soziale Wesen, und deswegen müssen Unternehmen immer dieses sowohl als auch schaffen. Sowohl alles, was digitalisiert werden kann, digitalisiere ich für die Kunden oder für die Momente, wo der Kunde das Digitale vorzieht. Ich halte aber auch nach wie vor offline bereit, neben dem natürlichen Menschen, mit dem ich sprechen kann. Neben den Geräten im Vorraum natürlich auch Menschen, mit denen ich live am Schalter oder am Telefon oder wie auch immer sprechen kann. Die Unternehmen brauchen beides, und das ist sehr wichtig, dass Technologie und Mensch in Zukunft eben Hand und Hand in Hand geht. Das man sich nicht versteht, als wir gegen die anderen, wir gegen künstliche Intelligenz oder die künstliche Intelligenz gegen uns. Sondern am besten ist es, wenn sich beides miteinander verknüpft. Das Beste, was die Menschen können mit dem Besten, was künstliche Intelligenz, was die Digitalisierung uns bereithält, das Miteinander zu kombinieren. Ich glaube, das wird ein ganz wichtiger Aspekt der Zukunft sein. Unternehmen, die das verstehen und die alles zu 100 Prozent auf den Kunden auslegen, werden noch erfolgreicher sein.

[00:22:20] Absolut, immer mit den Menschen im Mittelpunkt. Wenn du daran alles ausrichtest, kommst du da auf den richtigen Pfad.

[00:22:26] Richtig. Und dann eben zu verstehen, was bedeutet Kundenzentrierung wirklich? Und dabei auch wieder von z.B. Ego-Kennzahlen zu lösen. Ich nehme da gerne das Beispiel von Amazon. Kann man auch ganz viel Negatives finden. Tatsache ist: Amazon ist mit Abstand das erfolgreichste Unternehmen der Welt, und die haben sich von Anfang an die Kundenzentrierung ins Zentrum geholt. Alles unternehmerisches Denken und Handeln. Die wollen, dass die Kunden zufrieden sind, die wollen, dass die Kunden glücklich sind. Und als Beispiel, um zu zeigen: Wie muss ich dann unternehmerisches Denken, Handeln verändern? Wie muss ich auch Kennzahlen verändern im Unternehmen? Nehme ich immer wieder gerne dieses: Der General Manager kommt in ein bestimmtes Land. Die erste Kennzahl, die wissen will, ist eben nicht: Wie stehen wir in Umsatz und Ergebnis? Das ist eine egozentrische Sicht, sondern die wichtigste Kennzahl ist für ihn: Wie zufrieden waren unsere Kunden gestern? Ich brauche keine jährlichen Kundenbefragungen, weil ein Kunde, der mir erzählt, warum er vor einem Jahr nicht zufrieden ist. Er ist schon längst weg und hat 100 000 Menschen erzählt und die Welle vielleicht im Internet erzeugt, weshalb er nicht mehr Kunde sein will. Sondern die Kundenzufriedenheit. Gestern ist entscheidend dafür, wie sich das Unternehmen morgen neu und anders und noch kundenfokussierter ausrichten muss.

[00:24:02] Und dazu gehört dann auch im Detail: Er will nicht wissen, wieviel Produkte haben wir gestern ausgeliefert? Das wäre selbstzentrierte Sicht, sondern er will wissen: Wie viele Produkte sind gestern, wie versprochen, beim Kunden angekommen? Das klingt im Detail wie ein Detail. Aber es ist der ganze Unterschied im Mindset. Vom Kunden auszugehen und das ganze unternehmerische Denken, Handeln inklusive Kennzahlen, allem drumherum auf den Kunden auszurichten. Und das ist ein Riesenunterschied. Dessen sind sich viele Manager nicht bewusst. Da gibt es ja die berühmte Studie – kennst du wahrscheinlich auch von Capgemini: Die haben herausgefunden, 85 Prozent aller Manager glauben, ihr Unternehmen sei kundenzentriert. Fragt man die Kunden, dann sagen aber nur 15 Prozent der Kunden Ja, die sind es wirklich. Das ist ein Riesen-Gap zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Zwischen dem, was ich denke, wie gut ich schon bin, und zwischen dem, was die Kunden mir sagen, zurückspiegeln, wie sieht die Situation wirklich aus? Ich denke, dieser Gap wird größer, weil es immer mehr Unternehmen gibt, die es verstehen und die es auf die Reihe kriegen. Und die Unternehmer, die Manager haben, mit dem klassischen Denken, die werden einfach immer weiter zurückfallen.

[00:25:31] Es ist im Sinne von uns allen. Ich könnte Stunden mit ihr sprechen, aber wir machen mal einen Punkt mit der allerletzten Frage und wir setzen es einfach nochmal in der Zukunft fort. Du hast ja auch noch eine Menge spannende Themen – ich auch -, was wir so alles vor uns haben. Vielleicht trauen wir uns einen kleinen Ausblick zu geben. Was rätst Du unseren Zuhörern?

[00:26:04] Die Situation ist natürlich verschieden. Wer bin ich als Zuhörer, bin ich Mitarbeiter, bin ich Führungskraft? Bin ich Chef eines Unternehmens? Das Wichtigste, was man raten kann: Fortschritt lässt sich nicht am Fortschreiten hindern. Das heißt, ich muss einfach diesen Wandel als gegeben akzeptieren. In welche Richtung auch geht? Digital, umwelttechnisch, Coronamäßig, was noch immer? Ich muss es akzeptieren, und ich muss die Chancen darin sehen, die ich habe. Ich muss es eben nicht bei verbaler Aufgeschlossenheit lassen, sondern ich muss dann auch hingehen und die Dinge tatsächlich, die verändert gehören, in Angriff nehmen. Muss die Menschen typgerecht, geschwindigkeitsmäßig entsprechend mitnehmen, die ich mitnehmen möchte. Das Ganze muss Schritt für Schritt erfolgen. Es soll freiwillig sein, es soll nicht erzwungen sein. Und es soll eben nicht nur letztlich auf Profit hinauslaufen, sondern auch damit, mit dem sozialen und ökologischen Gleichgewicht zu bleiben.

[00:27:09] Und das kann man auch sehr gut lernen aus deinen Büchern. Magst du uns ein oder zwei Besondere noch an die Hand geben, die unsere Zuhörer vielleicht gleich kaufen können.

[00:27:25] Ich denke, das Orbit-Modell ist tatsächlich das Buch, was ich jetzt empfehle. Weil es enthält wirklich nochmal komprimiert vieles von dem, was ich in früheren Büchern schon auf die eine oder andere Weise gesagt habe. Es ist ein komprimiertes Buch, weil ich eben das ganze Unternehmen, die ganze unternehmerische Entwicklung, sowohl das Innen als auch des Außen Richtung Kunde umfasst. Das würde ich dem Leser auf jeden Fall jetzt empfehlen. Und in dem Buch sind dann natürlich auch weitere Empfehlungen für Bücher, die ich selbst geschrieben hat, die andere Autoren, die ich schätze, auch geschrieben haben, um dann die eine oder andere Ecke nochmal ein bisschen besser auszuleuchten.

[00:28:04] Verlinke ich gerne in den Shownotes, den direkten Weg zu seinem Buch. Und magst du uns noch verraten, woran du gerade arbeitest, oder ist das ein Geheimnis?

[00:28:16] Ich habe natürlich letztes Jahr – wir haben uns ja tatsächlich auf der Buchmesse getroffen – da war für mich irgendwo dieses Thema “Mehr kann ich nicht schaffen”. Best Business Book Award, Finalist International Book Award. Ein besseres Buch werde ich wahrscheinlich nicht mehr schreiben können. Wollte damit meine Karriere krönen. Aber wie ich so bin und ich mich so in die eine oder andere Ecke vergucke, habe ich natürlich Anfang des Jahres bereits ein neues Thema entdeckt, über das ich mich inzwischen auch schon auf 200 Seiten ausgelassen habe. Das neue Buch kommt im September raus. Deine Hörer sind jetzt quasi somit die ersten, die auch tatsächlich davon erfahren. Es wird um Querdenker im Unternehmen gehen. Wie bereitet man tatsächlich im Unternehmen den Boden dafür, dass dieses Querdenken, dieses neue und anders Denken nicht nur beim Denken bleibt, sondern auch zum Machen, zu einem Umsetzen und zu einem Erfolg werden kann. Darum wird es im nächsten Buch gehen.

[00:29:22] Glückwunsch dazu. Ich erinnere mich gut daran. Wir lernten uns kennen und du sagtest mir im Laufe des Gespräches, das war´s jetzt. Ich bin total froh und das ist auch menschlich, dass man es sich dann doch noch mal anders überlegt. Ich habe noch was zu erzählen, das muss jetzt raus. Du hast eine Menge Erfolg mit deinen Büchern, und ich glaube, die Menschen da draußen – mich inklusive – es wäre total schade, wenn wir an deinen Ideen nicht teilhaben dürften. Von daher finde ich es genau richtig, dass du da noch mal zur Tastatur gegriffen hast. Sehr cool, da freue ich mich drauf. Ich danke dir für das Gespräch. Ich weiß, deine Zeit ist limitiert. Wir haben eine Menge gesprochen, was mich total freut. Ich bin auch voll im Flow. Ich könnte jetzt wirklich noch eine Stunde mit dir sprechen. Aber ich freue mich riesig, dass wir virtuell zusammengeschaltet waren. Vielleicht sehen wir uns auf der Buchmesse dieses Jahr.

[00:30:22] Ja, womöglich. Danke Andera und lieben Gruß an die Zuhörer nochmal.

[00:30:32] So, das war das Gespräch mit Anne, das Vollständige. Ich danke dir, dass du zugehört hast, und ich freue mich, wenn du auch nächste Woche wieder dabei bist. Wenn hier etwas dabei war, dann leg einfach los, mach einfach mal. Ich freue mich, von dir zu hören, was du probiert hast und wie es gelungen ist, gerne Freunden von Podcast. Wenn du ihn noch nicht abonniert hast. Du bekommst jede Woche eine Nachricht, wenn die neuen Folgen raus sind. Und ich freue mich auch sehr wenn du den Podcast bewertest. Vielen Dank und bis bald!

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