In dieser Folge geht es um adaptive Intelligenz.

Gemeinsam mit Management Stratege Alex T. Steffen spreche darüber, was adaptive Intelligenz überhaupt ist und wie sie im Unternehmenskontext angewendet werden kann.

Außerdem sprechen wir darüber, wie Mitarbeiter in diesem Bereich für die Zukunft fit gemacht werden können.

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Die Orbit Organisation (2019),
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———– Diesen Podcast zum Lesen – von einer KI transkribiert (und damit nur zu 90 % perfekt 😉 ) ———–

[00:00:00] Herzlich Willkommen im Podcast Chancendenken Wie wir die Zukunft leben wollen. Der Podcast von und mit Andera Gadeib. Das ist Episode 87. Adaptive Intelligenz beschleunigt Veränderungsprozesse. Ein Interview mit Alex T. Steffen.

[00:00:27] Herzlich willkommen beim Podcast Chancendenken Wie wir die Zukunft leben wollen. Heute mit einer ganz besonderen Episode. Ich habe nämlich Alex Steffen zu Gast. Herzlich willkommen, Alex.

[00:00:40] Freut mich sehr. Danke an der.

[00:00:42] Es freut mich sehr, dass du da bist. Ich habe schon einiges von dir gelesen. Sehen tun wir uns heute das erste Mal per Zoom, wie man das heute so macht. Genau das ist wunderbar. Lass uns einsteigen ins Interview, Alex. Und ich bin ja so, wir sind hier im Podcast Chancendenken. Für mich geht es bei Chancen auch darum, oftmals mutig zu sein. In welcher Situation warst du zuletzt mutig?

[00:01:11] Hm, sehr schöne Frage. Wunderschöne Frage. Ich glaube, gerade bei uns, wo wir viel über Mut in der Arbeitswelt reden, kommt eigentlich eine Sache sehr, sehr zu kurz. Und zwar Mut im persönlichen Umfeld. Also wie gehe ich mit Menschen um und wie kann ich in einer Situation, wo es ungewöhnlich ist, Mut zu zeigen, Mut im klassischen Sinne? Wir denken oft an diese großen, starken Menschen. Dabei ist teilweise der Mut, eine eigene Sichtweise zu überwinden. Und einer Person einfach mal Recht zu geben, ist eigentlich relativ wichtig, finde ich. Und eins der Beispiele, die dazu gehören, da habe ich vor kurzem erst drüber reflektiert, ist tatsächlich man ist in der Annahme, ich war in der Annahme, etwas genau zu wissen und habe ein bisschen diskutiert und habe gesagt Ja, ich habe das nachgelesen. Und dann sich eines Besseren belehren zu lassen und zu sagen Weißt du was? Offensichtlich hatte ich keine Ahnung. Also nicht, weil ich nicht, weil ich es behauptet hätte, sondern weil ich es wirklich geglaubt hatte. Aber dann in dem Moment zu sagen Nee, warte mal, ich rudert zurück und ich sage, ich hatte offensichtlich keine Ahnung, das, was du sagst, scheint schlüssig. Ich glaube dir. Du hattest recht. Ja, und das ist etwas, was irgendwie selten passiert und was ich mir mehr aneignen möchte. Weil erstens lernen wir die ganze Zeit dazu, zweitens kennen wir, glaube ich, alle diese Situationen, dass wir irgendwie merken Oh Mist, da hatte ich wohl doch kein Recht, obwohl ich mir so sicher war. Und da habe ich aus dieser Situation sehr, sehr gelernt. Und das ist jetzt keine drei Wochen her und ich bin sehr glücklich drüber und will das noch mehr machen.

[00:02:45] Sehr cool. Bei dem einen ist der Sprung, beim anderen über den eigenen Schatten springen. Als du das gerade beschrieben hast, dachte ich, solche Situationen habe ich mit meinem Mann ständig. Hatten wir heute Morgen noch.

[00:02:57] Ja.

[00:02:58] Ja, so ein Experten gefragt, wer von uns recht? Hat es tatsächlich so eine sehr spezielle Frage. Sehr, ja, sehr, sehr schön. Jetzt wissen wir schon, wo du zuletzt mutig warst. Finde ich auch sehr schön. Also auch aus dem Reflektierten heraus. Sag uns doch Wer bist du? Wer ist Alex? Steffen? Was machst du? Stell dich bitte kurz vor.

[00:03:18] Danke sehr. Also, ich bin Management Stratege. Das bedeutet im Endeffekt, ich arbeite mit Führungskräften zusammen und genau in den Themen, die dich auch bewegen. Also Zukunftsfähigkeit von Organisationen und dann automatisch direkt Zukunftsfähigkeit von uns selber als Personen. Und da ist man ganz schnell bei der adaptiven Intelligenz. Das ist mein Spezialgebiet, also Akku adaptive Intelligenz, und zwar ein bisschen die Neuro und Verhaltens Wissenschaft hinter dem wie Veränderung eigentlich geht. Und ich mach noch andere sachen. Ich schreibe Bücher, ich habe ein paar Bestseller Bücher veröffentlicht und ich darf schöne Leadership Leadership Trainings geben. Und das sind die, die Themen, die mich die ganze Zeit beschäftigen. Und das macht mir extrem viel Spaß.

[00:04:00] Ja, krass. Also mal eben zu sagen, ich habe ein paar Bestseller Bücher geschrieben, finde ich schon sehr, sehr cool. Glückwunsch dazu. Lass uns über die adaptive Intelligenz sprechen. Die habe ich tatsächlich das erste Mal gehört, als ich von dir gehört habe. Ich finde, der Begriff macht ganz viel Sinn. Aber beschreib ihn uns doch bitte mit deinen Worten. Was ist adaptive Intelligenz?

[00:04:25] Sehr gerne. Also wir reden ja ganz viel davon. Dass Kompetenzen wichtig sind, um bestimmte Ziele zu erreichen, ist ja allen völlig klar. Und wir gehen in die Schule und lernen bestimmte Kompetenzen, damit wir im Leben klar kommen. Hoffentlich. Es gibt natürlich viele Kritiker, die sagen, wir lernen nicht mehr das Richtige für unsere Zukunft. Aber das ist ein anderes Thema. Und ganz, ganz vorneweg steht ja dann immer die Intelligenz IQ. Ich habe einen hohen IQ wert und deswegen bin ich ganz toll oder kann Dinge besonders smart lösen. So, das ist das, was wir immer damit assoziieren und da ist ja auch was dran. Also wir brauchen ja auch smarte Leute, die smarte Lösungen finden für große Probleme in unserer Welt. Ja, vom vom Quantenphysiker über den Techniker über eine Führungskraft. Und so weiter. Und alle zwischendrin. Und dann ist ja in den letzten 10 bis 15 Jahren auch klar geworden, dass das nicht ganz reicht, dass wir auch Dinge kennenlernen müssen wie die emotionale Intelligenz, also wie gehen wir miteinander um? Aber vor allem auch Wie kann ich mich als ein Gesprächspartner auf den oder die andere Gesprächspartnerin einlassen? In anderen Worten Ich fühle mich in sie rein. Ich verstehe. Wie sie die Welt sieht. Und bin dann fähig, auf Basis dieses Verständnisses besser zu kommunizieren und dann das Gesamtergebnis der Kommunikation sozusagen zu erhöhen, anstatt einfach meine Routine zu fahren oder meine Sichtweise zu zu fahren und dann zu erwarten, dass das für alle beste Ergebnis herauskommt. Völlig. Völlig überraschend. Natürlich nicht. Also das ist dann auch irgendwie klar geworden. Und das schulen wir ganz, ganz viel. Also wie heißt in unserer in der Businesswelt ist das jetzt immer mehr im Kommen, dass das auch geschult wird und dass wir dadurch zum Beispiel auch bessere Führungskräfte haben. Aber wir haben eins ganz vergessen, und zwar Alle reden von Wandel und dass die Welt sich so schnell verändert.

[00:06:04] Und damit umzugehen, fällt ganz vielen von uns ganz, ganz schwer. Und die adaptive Intelligenz AKU ist praktisch die dritte jetzt im Bunde. Und das ist vor allem aus meiner Sicht ganz eindeutig die wichtigste. Weil es ist schön, sehr, sehr viel zu wissen über ein Thema also und auch Wege, smarte Wege zu kennen, dadurch, dass man viel Erfahrung hat, eine eine Lösung für ein bestimmtes Problem zu finden, also primär mal IC. Aber wenn sich etwas ganz, ganz schnell wandelt und unsere Gefühlslage sich dadurch bedrängt fühlt, also wir fühlen uns bedrängt oder wir fühlen uns in unserer Sicherheit erschüttert, dann reagieren wir oft gar nicht so smart und dann kann man so smart sein, wie man will, dann macht man Fehler. Ja, Entscheidungs Fehler auf der strategischen Ebene. Wo gehen wir hin? Als Unternehmen, als Gesellschaft, aber auch Kommunikationsfehler? Und im Umgang? Wie kommunizieren wir miteinander und wie kann ich die Gefühle von anderen Leuten beeinflussen? Einfach nur, weil ich unter Druck gesetzt wurde, wie meine Realität in meinem, in meiner Gefühlslage ja stimmig oder nicht stimmig ist, so adaptieren die ganz Intelligenz bedeutet also im Endeffekt bin ich bereit und bin ich fähig auf der emotionalen und auf der denk ebene zu sagen der plan, den ich bis jetzt hatte, die weltsicht die ich bis jetzt hatte, könnte. Angegriffen sein und das könnte okay sein. Also deine Sicht ist auch wertvoll. Deine Sicht ist vielleicht mittlerweile wertvoller, weil sich die Welt verändert hat. Und dann auf Basis dessen den Plan zu ändern, also nicht an meinem Fünfjahresplan festzuhalten, vehement, sondern zu sagen, neue Informationen kamen rein, ich passe meinen Plan an und ich bin deswegen erfolgreicher in meinen Strategien. Das ist die adaptive Intelligenz. Ich hoffe, dass ich ich hoffe, dass ich so einigermaßen für dich erklärt habe.

[00:08:00] Absolut. Es macht ganz viel Sinn für mich und hat auch direkt bei mir den Kopf aufgemacht, als du beschrieben hast, man fühlt sich bedroht. Durch diese, diese starke Veränderung im Job oder das was was im Unternehmen um einen herum passiert, hat mich direkt auch auf den Gedanken der Neurowissenschaften gebracht, dass man ja sagt, wenn eine Bedrohung ansteht und eine Bedrohung sichtbar ist, dann kennen wir eigentlich nur drei Reaktion Die Flucht. Also weg hier, die Schockstarre oder der Angriff. Und ich stell mir das dann in der persönlichen Arbeit ganz schön herausfordernd vor. Denn einerseits will man ja nicht, dass die Leute flüchten, also einfach den Job verlassen. Ich glaube, das sieht man teilweise tatsächlich auch schon, dass Menschen einfach nicht mehr wissen Wie werde ich hier gebraucht, was? Was steht an? Und dann dann den Job verlassen. Schockstarre ist auch Mist, weil dann passiert nichts. Also da bekommst du ja gar nichts in Bewegung und Angriff. Also ich sage gerne im positiven Sinne auf Angriff schalten und man muss raus aus der Komfortzone. Das gehört dazu. Aber wie genau kann das gehen? Hast du da? Hast du da ein paar Beispiele, wie das funktionieren kann, die Menschen dann aus dieser Situation in die positive Zukunft zu führen?

[00:09:13] Ja, natürlich. Also es ist wie ein Muskel. Man muss dazu sagen, bevor ich, bevor ich in die, in die Lösungs und in die Kompetenzen reingehen möchte. Tiefer wäre mir noch wichtig zu sagen, diesen Muskel zu trainieren in dem Moment, wo man sich unter Druck fühlt. Und auch das ist ja oft nicht ein Moment so, zack, jetzt ist er da, sondern das sind so, das sind so softe und dann mal wieder ein bisschen härtere Impulse. Und entweder akkumulieren die oder sie sind so unterschwellig und stören einfach und manchmal erkennt man gar nicht, was einen denn so stört. Aber es ist einfach diese Disruption in der Weltsicht, in der Gefühlswelt, einfach dieser schleichende, aber dann auch teilweise sehr schnelle Wandel. So und damit umzugehen ist eigentlich die erste Kompetenz oder die erste Fähigkeit. Und das kennen wir alle. Ob das aus dem privaten Bereich ist oder aus dem Aus, aus der Arbeitswelt, dass wir damit völlig okay sind, dass wir unter Druck gesetzt werden. Also das ist ein Muskel und den kann man trainieren, genauso wie man im Sport. Wenn man lange nichts macht, dann hat man steife Sehnen und vielleicht auch unterentwickelte Muskeln. Und wenn man aber warm gelaufen ist oder wenn man regelmäßig Sport macht, dann ist das auch nicht so schlimm. Wenn einmal irgendwie das Gewicht ein bisschen zu schwer ist und das einem keine Ahnung aus der Hand fällt und man irgendwie danach greift. Dann dann reißt man sich nicht direkt was, weil man es warm. So und genauso ist das eigentlich, wenn ich jetzt geübt bin darin, mit Ungewissheit zu agieren, hantieren oder mit mit schnellen Änderungen in meiner Umgebung oder mit ganz komplett unterschiedlichen Meinungen umzugehen, dann wird es immer einfacher sein und dadurch auch für alle angenehmer sein, wie ich reagiere.

[00:10:52] Und da ist auch das Beispiel direkt natürlich. Wir kennen das aus der Arbeitswelt Diversität, also wenn jemand, wenn jemand noch nie mit jemandem 30 Jahre jünger zusammengearbeitet hat oder. Oder lassen wir mal sagen vertraut hat, dass diese Person auch eine wertvolle Sicht hat. Wenn das noch nie passiert ist, dann wird diese Person immer Skepsis haben gegenüber der Person. Oder wenn jemand noch nie eine Frau als Vorgesetzte hatte, dann wird es für diese Person erwartungsgemäß schwieriger sein, das zu akzeptieren. Und es geht hier eigentlich ganz viel nur um Übung, ganz viel nur um einfach Basis Flexibilität zu sagen, wenn ich warm gelaufen bin, dann fällt uns das leichter. Ja, und dann nicht nur mir als Person, um die es jetzt geht, hier also jedem einzelnen von uns, wenn wir in der Ich Person denken, sondern vor allem unserer Umgebung. Jede Entscheidung fällt dann einfacher. Jede Unterhaltung, jeder Dialog fällt dann einfacher. Also jede Einzelperson kann Riesen, also kann Domino sein, kann riesen Effekt anstoßen. Genau das ist das allererste und da gibt es ganz viele Strategien. Also wir müssen uns natürlich ins kalte Wasser schmeißen und das das Ganze einfach üben. Also ich nenne das dann oft ich. Ich arbeite viel auf Englisch, ich versuche es mal so gut auf Deutsch zu machen wie möglich. Ich sage dann Bubble hopping. Bubble Hopping ist nichts anderes als Wir kennen das alle.

[00:12:10] Wir sind in einer Blase, wir haben unsere eigene Blase, da fühlen wir uns für uns wohl. Das kann man auch Comfort Zone nennen, aber Blase, weil die Umgebung, die ich kenne, die Art zu denken, wie ich kenne. Meine Freunde sind ähnlich, da ist oft so, dass das ich mich jetzt nicht mit drastisch anderen Leuten umgebe, aber genau das ist ja vielleicht wertvoll. Ja, das. Ich sage, ich höre mal jemandem zu, der aus einem ganz anderen Kulturkreis kommt. Ich höre mal jemandem zu, der eine ganz andere Arbeit macht. Sagen wir mal, ich bin mittlere Führungskraft und ich mache ein bisschen Strategie und ein bisschen Menschenführung. Und unterhalte ich mich mal jemand mit jemanden, der programmiert? Ja, und nicht nur, weil es meinen Job erfordert, sondern ich bin jetzt mal richtig, richtig wissbegierig und guck mal, wie der die Welt sieht und wie Code, also Computer Code eine eine Weltsicht komplett unterschiedlich bestimmen kann. Das also Bubble Hopping im Sinne von ich. Ich gehe in eine andere Blase und versuche da einfach mal Kontakt zu knüpfen und mit diesen, mit dieser Reibung, die dann entsteht, einfach durch andere Weltsichten und andere Umgangsformen einfach mal klar zu kommen. Und je mehr wir das machen, desto einfacher ist es dann auch in den zukünftigen Situationen, in solchen Situationen auch smart zu sein. Das ist das erste. Und dann kann man natürlich in alle möglichen da können wir vielleicht mal drüber sprechen, wenn du willst, in alle möglichen Strategien zu gehen, wie man adaptive Intelligenz auch wirklich sich aneignet.

[00:13:34] Ja, finde ich ein sehr schönes Beispiel, das Bubble Hopping, weil mir direkt der Gedanke kam, das ist ja das Erleben, aus dem ich dann lerne. Ich glaube, das ist das stärkste Lernen, weil bei mir im Kopf so eine Dissonanz war zwischen da sind Ängste, die Emotion, aber im Büro und Business Alltag sind wir eher auf der Sach und Fachebene unterwegs. Wie genau adressierte ich jetzt Emotionen im Tun? Und beim Beispiel des Bubble Hopping kann ich mir das richtig gut vorstellen. Also ich bin ja Wirtschaftsinformatiker und ich kenne die Gespräche zwischen Programmierer und jeglicher anderen Disziplin ziemlich gut. Und ich glaube, da passiert einfach ganz viel, diese andere Perspektive einzunehmen und das Erleben, weil das Erleben geht unter die Haut. Da hast du eine Kombination aus Fach Austausch, aber gleichzeitig auch wirklich dann emotionaler Immersion. Also wirklich in diesem Gespräch in der Situation sein stelle ich mir sehr, sehr wertvoll vor. Also ein toller Job, den du da machst.

[00:14:32] Danke sehr. Ja, und das bestätigen ja auch die die Neurowissenschaft. Also es geht ja dann direkt um Neuroplastizität. Also wie forme ich neue Verbindungen in meinem Hirn? Und da können wir uns direkt die Bestätigung holen von der Neurobiologie, dass gerade dieses Kontakt knüpfen mit anderen Welten, das ist es ja im Endeffekt. Andere Kulturkreise, andere Arbeitsaufgaben und die Sichtweise daraus, dass wir darüber ganz, ganz viel lernen, dass neue Neuronen geformt werden und wenn neue Neuronen geformt sind und sie dann über die Zeit auch gestärkt werden, dass das uns dann in Zukunft natürlich hilft, ob das bei der bei divers thinking, also dass wir auch verschiedene neue Kombinationen erdenken können, Kreativität im Endeffekt, oder ob es darum geht, dass wir neue Ideen zulassen und zum Beispiel auch, wie gesagt, von Leuten, die drastisch jünger sind als wir, aber halt eine gute Idee haben. Einfach, dass es ganz sehr, sehr viele Effekte, positive Effekte für uns in der Arbeitswelt.

[00:15:28] Ja, ganz spannend. Das sind auch eigentlich so mit die schönsten Beispiele, von denen ich schon mal lese, wo es dann so Tandem Worker gibt, wo der junge Mitarbeiter, vielleicht sogar der Azubi dem Älteren etwas beibringt und nicht umgekehrt, weil das so, dass das alte Denken, dass es wie es gelernt ist, dass die Erfahrenen die Erfahrenen sind, dann die, die schon jahre, jahrzehntelang dabei sind, die Jungen an die Hand nehmen. Nein, es geht auch genauso andersherum und das ist auch.

[00:15:55] Schon.

[00:15:56] Relativ neu wahrscheinlich.

[00:15:58] Du hast es angesprochen, da gibt es ja auch das Konzept, das habe ich im zweiten Buch in die Orbit-Organisation mit Anne Schüller auch noch ein bisschen ausgeführt. Das Konzept des Reverse Mentoring, das ist genau das, was du gerade beschrieben hast. Also wir sind bereit, vor allem bei Anerkennen, dass die Welt sich weiter entwickelt und dass teilweise ja die die 21-jährigen unglaubliche Business Ideen haben und die und die und Business Modelle haben, die die Welt wirklich vorantreiben. Und ich lasse mich von diesen Menschen auch einfach mal Mentoren als als ich sag jetzt mal jemand mit 45 Jahren Arbeitserfahrung.

[00:16:34] So eine ganz neue Arbeitskultur. Es gibt ein sehr, sehr schönes Beispiel, was ich sehr schätze. Wo Schülerinnen, also wirklich junge Schüler, Schülerinnen mit 15 Jahren erwachsene Manager in einem Workshop eingeladen haben und ihnen etwas beigebracht haben, ist ein Projekt der Deutschen Bahn und ist beschrieben in dem Buch Wie wir Schule machen wollen. Drei Schülerinnen der Evangelischen Schule Berlin Zentrum und die Manager sind morgens reingegangen und haben gesagt Mensch, was könnt ihr uns denn beibringen? Und das sind Schülerinnen, die Schüler und Schülerinnen, die in der Schule Schulfächer haben wie Verantwortung oder Herausforderung. Also ganz neue Schulfächer, die auf die sozialen Kompetenzen gehen. Und am Nachmittag gehen genau die gleichen Manager raus und sagen Wir haben viel gelernt. Und das ist für mich ein wunderschönes Beispiel. Da war für mich auch Motivation, zumindest zwei meiner Kinder, die beiden Jüngeren auf eine solche Schule zu geben, wo Verantwortung und Herausforderung auf dem Stundenplan steht. Weil ich glaube, dass das die Kompetenzen der Zukunft sind, die die Kinder brauchen im Job. Und das führt mich auch zu meiner nächsten Frage. Du hast es beschrieben Wir, wir, wir brauchen Fachwissen und eignen uns das an auf unserer ganz normalen Lern und Berufslaufbahn. Da geht es im Wesentlichen um Fachwissen. Wenn ich mir aber anschaue, wie heute, welche Zukunftskompetenzen gefordert sind, wie wir uns heute vorbereiten sollten, dann ist. Eine Diskrepanz und ich zitiere gerne die Future of Work Studie vom World Economic Forum A Future of Jobs heißt sie. Und die sagen, die Future Work Skills sind zum Beispiel ganz stark im Bereich der Problemlösung. Du hast eben schon ein Feld genannt, die Kreativität, die entsteht in solchen, in so einem Beispiel, wie du es beschrieben hast, und auch so was wie analytisches Denken und Innovation ist wichtig, das Lösen komplexer Probleme, Argumentation, aber auch so was wie Selbstmanagement, aktives Lernen. Also wir müssen ja eigentlich täglich lernen, heute oder zumindest on the job, ständig auch adaptiv, wahrscheinlich hinzulernen, Resilienz lernen. Was denkst du wie, wie oder was sind deine Empfehlungen an Unternehmen, wie man einen solchen Lernprozess in die Zukunftskompetenzen etabliert bekommt? Welche Empfehlung gibst du dir?

[00:18:56] Ja, also wenn ich dich richtig verstehe, wie machen wir die Learning Journey, also die Lern Reise genau?

[00:19:06] Wie machen wir Mitarbeiter fit für die Zukunft? Und zwar möglichst alle.

[00:19:12] Ja, also super, gute Frage. Vor allem, weil das ein sehr komplexes Thema ist.

[00:19:16] Ich Absolut.

[00:19:17] Ich finde da, da müssen wir einfach mal anerkennen, dass eben in der Menschen Entwicklung, in der Personalentwicklung die Führungskräfte eine ganz große Rolle spielen. In der jetzigen, im jetzigen Konzept, bei nahezu allen Firmen sieht es folgendermaßen aus Führungskräfte gucken auf Resultate und sorgen dafür, dass Resultate, oft finanzielle Resultate erfüllt werden. Und dann ist die HR Abteilung. Die Personalabteilung ist dann sozusagen als Service Dienstleister dafür da. Ich sage jetzt mal neben den ganzen anderen AHA Dienstleistungen die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden und dann der Führungskräfte zu ermöglichen. Das genügt nicht. Das genügt allein schon deswegen nicht, weil der Kontakt, den ich habe, ist am meisten mit der mit der Führungskraft und da geht es dann um Führungskultur. Aber es geht auch darum, dass diese Führungskraft ihre Ideen und ihre und ihre Kompetenzen weitergibt. Und unsere Sicht ist viel zu kurzfristig und viel zu fragmentiert, dass wir hier dann so auch so Support Funktionen zurückgreifen. Ja. Ich schlage vor, dass wir es auf drei Arten umbauen. Und zwar? Erstens muss sich die Führungskraft bewusst werden, dass sie diese Rolle des personalen Entwicklers hat. Und da ist eine Änderung ganz wichtig. Wir haben eine zu enge Sicht und das bedeutet, dass die Einzelperson in den allermeisten Fällen ihre eigene Karriere vor den langfristigen Erfolg des Unternehmens stellt. Das darf man so oft nicht sagen, weil das würde ja heißen, dass die Führungskräfte gar nicht für das oder für die Organisation arbeiten. Wenn man sich aber wirklich binär damit auseinandersetzt, dann ist es so und das kann man ganz einfach dadurch bestätigen, dass viele Führungskräfte gar nicht wollen, dass die Kompetenzen von den Teammitgliedern, die sie betreuen, irgendwo anders hingehen. Die halten allein schon ihre Kompetenzen bei sich.

[00:21:14] Anstatt zu sagen Okay, wo im Unternehmen ist diese Kompetenz am besten eingesetzt? Es ist auch völlig menschlich. Kann man auch völlig verstehen, dass man sagt Ich habe hier einen kompetenten Menschen, ich möchte den bei mir halten, damit wir unsere Ziele erreichen. Völlig klar. Aber wenn wir als Organisation denken würden, dann würden wir sagen Wir gucken, wo die Person sich am besten einsetzen kann und am glücklichsten ist, weil wir verstehen. Nämlich eine Sache im War for Talents. Wenn die Person irgendwann sich festgehalten fühlt, dann macht sie das, was du eben gesagt hast. Dann nimmt sie Reißaus und dann ist sie der ganzen Organisation nicht mehr dienlich. Und das Zweite ist Es gibt diesen Begriff der John Law of Oligarchie, also die, die der eiserne, die eiserne Regel der Oligarchie. Und das ist eigentlich aus dem Kontext von großen Machtstrukturen in Gesellschaften. Das kann man aber auch übertragen. Da gibt es einen sehr schönen TED Talk, den können wir wahrscheinlich hier verlinken und da geht es darum, dass Manager. Aufsteigen und dass Manager, um aufzusteigen, wahrscheinlich ihrem Manager gefallen müssen. Und da haben wir dann ein ganz großes Problem. Und das ist das Folgende Es wird sich nie was am Management Stil ändern. Wenn angenommen, mein Manager hat nicht den allerbesten Management Stil, ist jetzt nichts ungewöhnliches in unserer Gesellschaft, in unserer Wirtschaft. Und jetzt wollen wir diesen dieses Problem durchbrechen und wir wollen eine frische Art der Führung etablieren. Wir wollen aber trotzdem alle irgendwie aufsteigen. Wir wollen ja weiterkommen. Und das ist ja auch nichts Schlechtes. Und um auf der Karriereleiter weiterzukommen, müssen wir genau das tun, was ich gerade gesagt habe Wir müssen unsere Manager gefallen.

[00:22:57] Wie gefallen wir unserem Manager? Indem wir so handeln, wie er handeln würde. Und das ist ein Problem. So ändert sich nie was. Das heißt, ich steige nur auf, wenn ich das mache, was mein Manager gemacht hat. Und wenn ich dann da bin, wo er jetzt ist, naja, werde ich dann das Gelernte noch mal aufgeben? Ja, wahrscheinlich werde ich, werde ich es immer hinausschieben. Aber auch dann will ich ja wiederum weiter und werde wiederum meinem Vorgesetzten gefallen wollen. Und das ist die Ironie. Of Oligarchie, die dieses dieses Konstrukt Führung wird sich nicht verändern, weil wir parallel zwei Ziele haben Wir haben parallel das Ziel zu weiter zu kommen und parallel das Ziel, die Organisation und damit auch die Firma weiterzuentwickeln. Und das Weiterkommen wird immer stärker sein. Ja, das müssen wir ändern. Wenn wir da nicht anpacken und die Führung an sich hinterfragen, dann haben wir ein Problem. Und das Dritte ist eigentlich, an sich selber zu arbeiten. Und da haben wir eben schon ganz kurz was zu gesagt. Und zwar müssen wir in der Ausbildung die soften Faktoren, die Attribute reinbringen, die nicht einfach nur hard skills sind. Und da geht es ganz, ganz konkret darum, was wir eben besprochen haben, eingangs, nämlich an sich selber reflektieren und bei sich selber auch zu sagen, der Change Muscle, die Sicht auf Dinge, die ist fluide, die Welt bewegt sich immer weiter und das heißt auch meine Sicht, meine Weltsicht muss sich weiter verändern können. Und ich kann nicht vehement an irgendwelchen Konzepten festhalten, an irgendwelchen Plänen festhalten und erwarten, dass die Welt dadurch besser wird. Also relativ komplexes Thema?

[00:24:24] Absolut.

[00:24:25] Ja, hier ist das Licht am Ende vom Tunnel. Wenn wir es schaffen, gerade auf Führungsebene das zu machen, haben wir einen riesigen Hebel, weil jede Führungskraft inspiriert 20 Menschen oder sie desillusioniert 20 Menschen und bei 20 ist es sogar noch eine niedrige Zahl. Manche Führungskräfte haben viel, viel mehr Hebel, viel, viel mehr Macht. Und wenn wir eine Führungskraft sozusagen zu neuen Arbeitsweisen bewegen können, dann kann ganz, ganz viel aufgehen. Und das ist auf politischer Ebene so, das ist auf der wirtschaftlichen Ebene so, das ist auch in der Familie so und deswegen bin ich da sehr, sehr zuversichtlich, dass wir da sehr viel erreichen können.

[00:25:03] Ja, sehr, sehr cool. Also ich habe direkt ganz viele Szenen vor Augen, wo ich dachte so Ja, ja, ja genau so Alexa! Stimme zu. Selbst im eigenen Unternehmen. Also ich bin jetzt 25 Jahre selbstständig mit mehreren Unternehmen und im größten davon bei Dialego habe ich glaube ich, drei verschiedene Führungskräfte in der Vergangenheit gebraucht, bis ich jetzt mit der vierten wirklich meine Nachfolge etablieren kann. Und die anderen drei davor haben genau das getan, was du beschrieben hast. Also bloß keinen an sich selbst vorbeiziehen lassen. Es ist ja auch so eine Thematik, also der Führung. Dabei stelle ich mir Führung und auch wirklich Innovationskraft in einem Land, wenn man mal auf eine offene Metaebene schauen, so vor, dass wir viel mehr Kanten und Ecken brauchen, also wirklich Menschen und Situationen, in denen wir uns reiben können. Weil ich fest davon überzeugt bin, dass erst da der Kopf richtig aufgeht, anstatt täglich ihm more of the same zu sein, also immer das gleiche zu tun und und immer den gleichen zu gefallen, bis man dann das kleine Treppchen erreicht hat, ist im großen Konstrukt eines Konzerns sicher schwerer als in meinem kleinen mittelständischen Unternehmen hier. Aber umso wichtiger, dass wir auch gerade als starke Wirtschaftsnation in Deutschland in Konzernen genau diesen diesen Impuls bekommen und nach vorne gehen.

[00:26:22] Ja, ja, ich finde, ich finde, eine Sache ist ganz deutlich beobachtbar. Man kann ja immer ganz schnell Finger Printing machen. Man kann die Finger auf irgendwen und irgendwelche Institutionen zeigen, die alle irgendwie zu langsam, zu groß, zu behäbig, zu arm sind. Und so weiter. Und immer wieder, wenn ich mir diese Frage stelle ja, es geht hier um ob es um die Bahn geht und die effektivität der bahn bzw die service kultur der bahn. Ob es um bezahl vorgänge und die kunden zentrierung, bezahlvorgang in restaurants, kaffees oder sonst wo oder online. Ob es genau da. Ob es um die Fähigkeit unserer Wirtschaft, dem Onlinehandel im Onlinehandel kompetitiv zu sein, darum geht. Egal wo man hinguckt, ob es um die Schule, die Entwicklung der Schulen geht im Land und und und. Was das für unsere Zukunft bedeutet. Ich muss ehrlich sagen, ich bin ein bisschen weggegangen vom Fingerprint. Früher, früher habe ich mir so gedacht, wo, an welcher Stelle muss man beginnen und wo muss man rütteln, damit endlich sich mal was tut? Dann bin ich irgendwann zu dem Schluss gekommen, dass das bei jedem Einzelnen von uns beginnt. Und zwar auf der Metaebene, finde ich. Wir sind als Kultur nicht hungrig genug. Es gibt andere Kulturen, die wollen richtig vorankommen und dann tut es das auch. Bezahlvorgang. Beispiel Ich gehe in den Kaffee und ich frage mich zum 100. Mal, warum ich nicht einfach mit Apple Pay oder mit einer Karte zahlen kann und warum das denn so schwierig ist.

[00:27:48] Und alle erzählen mir von irgendwelchen Gebühren und ich denke mir so Ja klar, logisch. Und dann denke ich mir aber gleichzeitig Warum fällt es denn den, den Serben, den Dänen, den Schweizern, den Amerikanern allen gar nicht so schwer? Und dann guckt man irgendwann, dann vergleicht man irgendwann die, die Kreditkarten Gebühren und irgendwann kommt man zu dem Schluss Das ist alles nur Vorwand, das ist nur Vorwand. Es hat nämlich was mit Service Kultur zu tun. Das hat nämlich was damit zu tun, dass der einzelne Betreiber sich nicht vorstellen kann, dass er diese 2 % Kreditkarten Gebühr, wenn sie das überhaupt sind, umlegen kann und einfach sagen kann Gut, wenn du halt hier den Kaffee kaufen willst, dann kostet dich halt 2 % mehr. Aber die Customer Experience, das Kundenerlebnis ist verbessert. So, und dann bin ich wieder beim gleichen Punkt, weil dann bringe ich, komme ich wieder ganz zurück zu mir und denke mir anscheinend haben wir nicht genug. Üben wir nicht genug Druck aus als Gesellschaft um das zu wollen? Wirklich? Weil aus irgendeinem Grund funktioniert es ja in unseren Nachbarländern und das ist auch nur ein Beispiel. Das ist ein Beispiel, was mich beschäftigt. Das muss wahrscheinlich nicht jeden Deutschen beschäftigen, aber das beschäftigt mich. Aber das gleiche ist bei der Bahn. Wie oft müssen Oberleitungen noch kaputt sein? Und und Gleise und und wer weiß was und das.

[00:29:05] Und das hohe Abteil ist keines und man kommt zu spät an und man kriegt den Anschlusszug nicht, bis sich irgendwas tun. Und am Ende dann denke ich immer an meinen Großvater und dann denke ich an die Nachkriegszeit. Und dann denke ich mir in der Zeit, da waren alle sehr hungrig, da hatten alle richtig Bock, die Nation weiterzubringen. Und irgendwie haben die diese, dieses Grundverständnis oder diese Grundidee, den Kern von Entrepreneurship, von Unternehmertum irgendwie ein bisschen aus den Augen verloren. Und wir wollen die Dinge nicht mehr so sehr. Und dann jetzt war ich gerade in Serbien, deswegen habe ich das Beispiel genommen. Ich war im September in Kiew, in gerade in Osteuropa, in den Ländern, die noch viel Bewegung haben, da sind die Leute richtig hungrig, da ist richtig Service, Kultur da, da ist das richtig Bewegung. Die haben natürlich auch einen anderen Startpunkt, das ist richtig Bewegung. Und das Gleiche sehe ich natürlich immer wieder in den USA. Die haben ja Innovation irgendwie als ihre DNA bekommen mitbekommen. Aber das ist etwas, wo ich sage, es sind nicht irgendwelche Institutionen. Natürlich sind es irgendwie Institutionen, aber es sind eben, man muss bei sich anfangen und man muss, finde ich, müssen wir als Gesellschaft wieder ein bisschen hungriger werden, weil wir sind satt, so satt kann man gar nicht sein.

[00:30:08] Das war der erste Teil meines Interviews mit Alex. In der nächsten Folge folgt der zweite Teil. War da eine Chance für dich dabei? Was kannst du für deine eine gute Zukunft tun? Dann leg los. Mach einfach mal, wenn du weitere Impulse möchtest, abonniere gern meinen Newsletter auf anderagadeib.de. Die Bücher und den Kontakt zu Alex findest du in den Shownotes. Vielen Dank und bis zum nächsten Mal Tschüss.

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