In dieser Folge geht es um die Kompetenzen des Übermorgenstalters.

Gemeinsam mit Anne Schüller spreche ich über den “Übermorgengestalter” und welche wichtige Rolle dieser in modernen Unternehmen spielt.

Außerdem sprechen wir über neue Strukturen in modernen Unternehmen und wie sich diese von den klassischen Unternehmen unterscheiden.

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[Teil 1 des Interviews]

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———– Diesen Podcast zum Lesen – von einer KI transkribiert (und damit nur zu 90 % perfekt 😉 ) ———–

[00:00:00] Heute geht es um Kompetenzen der Übermorgen Gestalter. Herzlich willkommen zum Podcast Chancendenken Wie wir die Zukunft leben wollen. Der Podcast von und mit Andera Gadeib das ist Episode 84, Teil zwei des Interviews mit Anne Schüller. Wir reden über Kompetenzen der übermorgen Gestalter. Los geht’s. Woran erkennt ein Unternehmen einen Pionier? Wenn jetzt ein Unternehmen sagt Ich will jetzt die Pioniere diese 10 % vorneweg schicken. Woran erkennt der Herr Manager den Pionier, den er im Unternehmen vielleicht schon hat oder den er sich von draußen reinholt?

[00:00:48] Das wäre eben jetzt hier. Wenn ich sage, es gibt ja diese Assessment Center oder im Rahmen von Recruiting macht man ja manchmal solche Übungsaufgaben. Da wäre schon so dieser erste Hingucker. Ja, folgt der lieb und brav den vorgebrachten Abläufen, hat er sich zum Beispiel mit einem Rekrutierer auseinandergesetzt und gibt schön, lieb und brav die Antworten, die das HR dann am liebsten haben möchte. Erzählen Sie mal was von Ihren größten Schwächen. Ja, ich bin ungeduldig. Es steht in jedem Buch, das kann man in jedem Buch lesen. Und wenn die Leute sich so vorbereitet haben, dann weiß ich als Herr Mensch, hier kriege ich einen braven Unternehmen, Soldaten, wenn ich den brauch für die Stelle. Halleluja, ich habe schon den Richtigen getroffen. Aber wenn jetzt unkonventionell schnelle Lösungen kommen oder der sagt oft kriegt man ja kleine Aufgaben auch gestellt und es kommt jetzt eine unkonventionelle Lösung. Also nicht die null und 15 Lösung, weil nur nach 15 ist sofort im Preiswettbewerb. Ja, für null Uhr 15 zahlt der Kunde am Ende nur im Durchschnitt und für das Besondere zahlt er eben mehr. Also, und das muss ich am Anfang, wenn ich die Mitarbeiter suche, muss ich das berücksichtigen. Kriege ich von dem Mitarbeiter die Nummer 15 Lösung oder kriege ich das Besondere? Ich noch mal vier und vier kann acht sein, vier und vier kann 18, vier und vier kann aber auch 44 sein.

[00:02:11] Und das wäre mal eine kreative Lösung. Ja, und dann gibt es zum Beispiel Übungen, die ich dann der Stelle machen kann. Und ich will dann nicht die vor gedachte Antwort, die offiziell korrekte Antwort, sondern ich will die Überraschung, den AHA Effekt. So herum habe ich das noch gar nicht gesehen. Ja, wenn der Herr nicht sagen kann, so habe ich das noch gar nicht gesehen. Das ist jetzt vier von den zehn ist jetzt mal eine völlig neue Perspektive, die nur der mit reingebracht hat. Und die anderen waren alle so Mainstream, da weiß ich das schon. Und das ist eben, was ich auch eingangs sagte Wir brauchen das Beste von beiden, nämlich eben die volle Selektion. Vielleicht von einer klugen, von einer klugen KI, die mir aus Hunderten von Bewerbungen interessante Kandidaten rausfiltern. Aber auch die müsste ich auch auf diesen kreativen Aspekt schon hin trainieren, dass die mir den nicht vergisst und nur die Mainstream Mitarbeiter mir überhaupt bis in den Bewerbungsprozess rein schickt. Und jetzt kommt eben die menschliche Komponente dazu. Was eine KR niemals kann, ist der gesunde Menschenverstand. Und das ist so lobenswert der gesunde Menschenverstand.

[00:03:11] Die KR Menschen sind immer auf ihre Intuition so stolz. Ich sage, was viel wichtiger ist, ist gesunder Menschenverstand. Ja, weil der muss sich in diesem Moment materialisieren und er muss sagen Ja, Mainstream, neun mal Mainstream, das klingt easy. Ja, da kriege ich mit der Fachabteilung auch keinen Ärger, weil die werden sich schon, das weiß ich jetzt schon, die werden sich in die vorher gedachten Prozesse einfügen. Aber den einen, der aus der Reihe tanzt, der über den Tellerrand schaut, der um die Ecke denkt, den brauchen wir dringend und dem muss ich den Fachbereich verkaufen. Und wenn der Fachbereich ihn nicht will, dann muss ich eine Stelle für ihn kreieren, irgendwo zwischendrin, zwischen zwei Kreisen. Der ist Mittler, kann auch so ein interner Experte sein, von dem ich mir am Ende diese Kicks hole. Ja, das sind dann Rollen. Das sind keine Stellen, das sind Rollen, die jemand aufhat, sondern so ein interner Berater, der eben diese Kicks reinbringt. Und diese Menschen brauche ich und die kann man auch im Unternehmen identifizieren und die kann man sich gezielt reinholen. Aber jetzt muss auch der Herr Mensch den Mut haben zu sagen Ich entscheide mich und überzeuge jetzt den ein oder anderen im Unternehmen, dass wir genau den brauchen und nicht noch mal 0815.

[00:04:20] Und vielleicht findet er sogar jemanden, den Sie gar nicht gesucht haben. Das wäre ja total verrückt. Aber er hat jemanden gefunden, der genau das erfüllt. Da gibt es eine schöne Analogie, wenn wir wir machen da ganz viel Innovationsprozesse und bei den Innovationsprozesse sagen wir auch ganz oft, die wirklich kreativen neuen Ideen liegen am Rande von dem Bekannten, also von den großen Bubbles. Da findet man am Rand also wir können das sogar technisch mit KI. Wenn wir so Texte haben aus Innovations Dialogen, also so Ideen, Workshops, digital, können wir die sogar technisch rausfiltern und sehen, was am Rand steht. Oder eben, wenn ich so diesen long tail, also das Gesetz, irgendwann wird es nur noch sind so 1 % Ideen oder sogar noch kleiner. Also ganz, ganz weit weg von dem, was man vielleicht so klassisch denkt. Da steckt eigentlich oft die Genialität und das Neue drin. Das ist ja beim Personal so, wie du es beschreibst. Ganz genau so erfordert es aber tatsächlich auf dem Sessel des HR Managers auch wieder den Mut, das nicht nur zu erkennen, sondern auch durchzusetzen. Dass dieser Mensch jetzt einen Vertrag bekommt, vielleicht auch einen unkonventionellen Vertrag, den interessiert vielleicht auch das klassische Tarif und was da an Pünktchen alles zu erledigen ist.

[00:05:28] Auf den Job nicht. Sondern der möchte gestalten. Der ist dann genau so ein. Übermorgen Gestalter und braucht den passenden Kontext. Und das ist, glaube ich, auch eine große Herausforderung, denn gerade in größeren Unternehmen kann ich mir vorstellen, das haben wir der Startup Welt auch gesehen, wo dann viele große Unternehmen Start ups dazugekauft haben. Die saßen dann irgendwo auf der großen Wiese im Silo, der das wächst ja nie zusammen. Das Spannende ist ja dann, den durch den reißenden Fluss laufen zu lassen, aber dann eben auch die Steine zurückzuwerfen, dass die nächsten auch rüber kommen und die Brücke gebaut wird und dann alle auch rüberkommen. Das ist ja eine riesen Challenge für große Unternehmen. Da sind wir wieder bei Strukturen, aber auch der Haltung Kultur im Unternehmen, dass das ein echter Wandel ist, den man eben nicht mehr ausrollen kann. Was wäre denn dein Nummer eins Tipp an Unternehmen? Ein ich nenne das ja ganz Schnellboote. Du hast ja eben auch gesagt, die kleinen Ideen, die großen Ideen. Wie stößt man denn einen solchen Kulturwandel an und geht da mutig voran, dass das gelingen kann? Was wäre dein erster Tipp dazu?

[00:06:27] Also mein erster Tipp ist immer, wie gesagt, klein anzufangen, nicht die Menschen zu überfordern, sondern sie in Schritten an das Neue heranzuführen. Und das Erste, was im Unternehmen weg muss, das sind die Altlasten. Das heißt, diese ganzen Prozesse von früher, die aus welchen Gründen auch immer nie in Frage gestellt wurden, die nie auf den Prüfstand kamen, die ein Unternehmen aber langsam machen und kompliziert machen. Langsam und kompliziert für die Mitarbeiter, vor allen Dingen aber auch langsam und kompliziert am Ende für die Kunden. Und die Kunden können Langsamkeit nicht mehr ertragen. Also so ein Unternehmen fällt sofort durchs Rost, bei dem ich ewig warten muss und bei dem die Dinge einfach unrund laufen. Also ich muss immer bis zum Kunden denken, so ein interne Unternehmenskultur, so eine interne Denkweise, die geht bis zum Kunden durch und ein HR Mensch denkt meistens gar nicht bis zum Kunden. Und die Kunden fernen Abteilungen, die denken gar nicht bis zum Kunden, dass so eine Mentalität, also sich bis zum Kunden durchwursteln sozusagen und der Kunde sie aber nicht akzeptiert, denn sagt dann einfach Nein zum Unternehmen. Und dieses Nein, das wird heute so leicht ausgesprochen. Der nächste Anbieter ist ein Klick weit weg. Das war halt früher anders. Ja, früher war es mühsam, den Anbieter zu wechseln. Heute ist es das Einfachste der Welt. Und wenn man es selbst nicht weiß, dann braucht man bloß ein bisschen im Internet fragen und irgendjemand weiß es.

[00:07:48] Oder es gibt Tools. Oder es gibt Apps, die einem sagen, wie man rauskommt, selbst aus einem Vertrag. Und so weiter so, so weit muss man denken. Deswegen muss man das, was der Kunde will, am Anfang eben im Unternehmen machen Wie werden wir schneller? Wie kriegen wir diese alten, mühsam Kunden feindlichen Prozesse, wie kriegen wir die schnell aus der Welt? Und das ist ein Programm, das nenne ich -50, ja. Was bedeutet, ich muss 80 % der Bürokratie, der intern produzierten Bürokratie abbauen. Die Unternehmen fangen dann sofort an zu sagen Ja, aber wir würden ja gerne, aber wir können nicht, weil die Gesetze und Compliance und dies und das, ja, die gucken sofort wieder dahin, wo es nicht geht. Das ist ein Reflex, dahin zu gucken, wo es nicht geht. Weil wenn die Schuld sind, dann brauche ich mich nicht zu ändern. Entscheidend ist Veränderung beginnt bei einem selber. Veränderung beginnt idealerweise im Kleinen und hier an der Stelle bei den unternehmensinternen zu bürokratischen Prozessen. -50 ist ja auch nur eine Zahl über den Daumen. Es gibt Unternehmen, so viel braucht da nicht weg, weil die sind einfach schon in der Vergangenheit vorangeschritten. Es gibt Unternehmen, da muss 80 % weg und vieles kann eben schneller jetzt speziell auch das ist ja dein Feld durch Digitalisierung auch schneller gemacht werden.

[00:09:00] Digitalisierung, wo wir früher von Projekt zwei Monate brauchten, das ziehen wir mit Digitalisierung und anderen besseren Strukturen in zwei Wochen heute durch. Wir gewinnen irre viel Zeit und das ist das erste, was auf den Prüfstand muss. Und da stelle ich eben ein Buch, also 50 % Bürokratieabbau, 50 so als Ziel Zahl. Und dann stelle ich eben im Buch immer auch zwei, drei Methoden vor, wo man auswählen kann. Ja, ich gebe keine Methoden vor im Sinne von Rezeptbuch. Erstens, zweitens, drittens. Hier ist die Checkliste. Und so macht man das nun, weil alle Unternehmen sind verschieden und ich sage, ich muss dann eben zwei, drei Methoden auch im Buch aufzeigen, um zu sagen, so können wir an diese Geschichte dann rangehen. Und vor allen Dingen, solange ich operativ unterwegs bin, sind die Führungskräfte draußen, weil die wissen nicht, was die Mitarbeiter im tagtäglichen Doing ausbremst. Ich mache also kleine Workshops mit den Mitarbeitern, um das erstens herauszukristallisieren, dann zu priorisieren und dann in Kleingruppen zwei, drei Mitarbeiter, immer interdisziplinär, also über die Abteilungs grenzen hinaus arbeiten. Daran, eben solche Prozesse moderner zu machen, innovativer zu machen, kundenfreundlicher zu machen, mithilfe von Digitalisierung schneller zu machen. Und vor allen Dingen, das ist ein ganz neuer wichtiger Aspekt, den wir jetzt haben, der massiv jetzt kommen wird, nachhaltiger zu machen. Also das ist ein zusätzlicher Aspekt, der muss mit rein, da müssen die Unternehmen ebenfalls jetzt schnell in die Pötte kommen.

[00:10:26] Wir haben immer über Digitalisierung, da muss jetzt schnell was passieren. Also über Digitalisierung steht bei mir jetzt. Im Moment noch Nachhaltigkeit. Das muss immer mit in die Überlegungen rein. Also das wäre mein erster Punkt. Vor dem oben drauf muss unten was weg. Ja, und wir Menschen sind nicht gut. Wir sind nicht gut im Unten. Was wegnehmen, das sehen wir schon zu Hause. Ja, also irgendwo diese alten Sachen. Es kommen neue Möbel. Ja, ich sage mal, ein bisschen Platz muss ich schon schaffen. Aber die alten Sachen, die kommen dann auf den Speicher, in die Garage, in den Keller. Wer weiß, wofür sie noch gut sind. Ja, wir sind sehr, sehr schlecht. Das ist menschlich, etwas wegzunehmen. Aber damit die neuen Möbel Platz haben, muss ich das alte wegräumen. Und jetzt ist Frühling. Jetzt ist Frühjahrsputz. Ist das beste Zeitpunkt. Ist jetzt das alte, das alte Gerümpel endlich mal zu entsorgen und Platz für Neues zu schaffen. Auch Platz im Sinne von Ressourcen, Zeit und Geld und Platz im Kopf der Menschen. Weil wenn die voll sind mit dem alten Gerümpel, dann ist auch im Kopf der Menschen kein Platz für das Neue. Also das wäre für mich das erste und das zweite wären dann Entscheidungsprozesse.

[00:11:31] Also du sprichst mir nochmal aus dem Herzen. Ich weiß schon, warum ich mich so unglaublich gerne mit dir unterhalte. Ich fange mal mit dem Aufräumen an, ich glaube auch, es ist im Äußeren wie im Inneren. Also ich räume tatsächlich inzwischen sehr gerne auf und ich schmeiß auch unglaublich viel weg. Was du beschrieben hast, ist ja auch ganz viel Sprache. Also dieses es geht nicht, das brauchen wir ist ja auch schon mal sprachlich manifestiert. Dann also in dem Sinn, dass es ja klingt wie ein Gesetz, ist aber kein Gesetz und deswegen finde ich es super, wenn du sagst und auch radikal nicht zu sagen, jedes zweite muss weg, seine Menge. Also das wirklich auszumisten. Und ich bin da auch fest von überzeugt, weil ich sehe es auch in allen Kontexten die Frage Wollen wir was Neues machen, egal was? Also es ist vielleicht auch wahrscheinlich ist es sogar klar. Wir müssen neuen Weg beschreiten, wir wollen eine neue Innovation, wir wollen hier digitalisieren oder was auch immer. Dann muss etwas Altes weg. Das kenne ich schon aus den Stundenplan. Diskussionen, die ich hatte, als ich mich um das Thema digitale Bildung mehr gekümmert habe, die auch gesagt Ja, dann müssen wir überlegen das können wir nicht einfach alles oben draufpacken? Was kann denn weg? Ja, und da ist aber die Revolution groß. Deswegen finde ich deine Forderung sehr gut zu sagen Jetzt muss erst mal 50 % weg, da gucken dich doch alle wahrscheinlich ganz erschrocken an, oder?

[00:12:43] Ja, natürlich. Vor allen Dingen, wenn wir noch in der Silo Organisation sind. Bei Silo Organisationen geht es immer darum, wer ist der wichtigste? Und Wichtigkeit demonstriere ich, indem ich noch einen Prozess mache, noch ein Projekt mache, mich also wichtiger mache, mich unersetzlich mache. Weil ich brauche natürlich dann auch mehr Mitarbeiter, also mehr Mitarbeiter, ist ja dann auch schon wieder mehr Macht. Das heißt, in der Silo Organisation habe ich in einer Abteilung ganz ganz, ganz, ganz viel geschaffen und das sieht man sehr gut in großen Konzernen. Ja, die sind letztlich ständig auf der Suche nach Neuem, was man als Idee auch mal im Konzern ausprobieren kann. Dabei geht es aber letztlich um die Wichtigkeit. Da ist gar nicht immer gesagt Brauchen wir das wirklich? Sondern hier bin ich wichtig, weil ich habe jetzt einen neuen Prozess ins Unternehmen reingebracht und der bindet noch mal Ressourcen. Ja, dafür brauche ich auch noch mal Budget. Und damit demonstriere ich eben auch die Notwendigkeit, dass es mich und mein großes Silo eben gibt. Und aus dieser Angst heraus werden plötzlich eben diese Dinge, die weg müssen, solange die Führungskräfte dabei sind. Die werden nicht weggeschickt. Ja, die werden dann. Man kann das Neue ein bisschen Raum fürs neu machen, also ein bisschen Platz, damit das Sofa das neue Sofa reinpasst. Aber das alte stell ich in den Keller und dieses wird dann auch sehr schnell wieder hervorgeholt.

[00:14:05] Weil wir Menschen sind Gewohnheitstiere. Wenn es eng auf uns kommt, dann holen wir die alten Gewohnheiten ganz schnell wieder hervor. Wir sehen das jetzt gerade, wo sich Corona lockert. Plötzlich sind die Masken weg, dann geben wir uns instinktiv wieder die Hand. Ja, ich sehe jetzt unglaublich viele Menschen, die jetzt plötzlich wieder in die Hand husten. Ja, wir haben alle gelernt, das sollen wir nicht machen. Aber diese alte Routine, ja, die ich 203040 Jahre praktiziert habe, die ist halt stärker als die neue, weil ein Weg entsteht dadurch, dass er begangen wird. Und wenn es ein schmaler Weg geblieben ist, dann gehe ich am Schluss wieder die Autobahn und so muss ich eben wissen, es muss komplett weg. Das alte Ich muss mich komplett verabschieden, aber nur dann, wenn ich eben parallel auch etwas besseres Neues geschaffen habe. Weil nur weg ist ja kein Thema, ja, sondern es muss dann die Gruppe geben, die sagt, wenn nicht so, wie denn dann? Und das müssen eben Menschen sein, die multiperspektivisch denken und handeln können, die also im ersten Moment viele verschiedene Ideen einbringen. Nur wer viel würfelt, der würfelt am Ende auch Sechser. Das heißt, ich brauche viele verrückte Ausgangs Ideen um dann eine gute zu finden, die immer noch überraschend ist und unkonventionell ist, für die am Ende der Kunde auch bereit ist, Geld auszugeben.

[00:15:18] Sehr cool. Als ich vor zwölf, 15 Jahren angefangen habe, Innovationsforschung anzubieten, da habe ich genau diesen Trichter aufgemacht und gesagt Lasst uns erst viele Ideen generieren, um dann die beste daraus zu finden. Ich glaube da ganz fest dran, also kann ich auch empirisch inzwischen sehen. Und vor meinem inneren Auge hat sich gerade schon Dagobert Duck, also die Führungskraft, die so ganz viel unter sich versammelt hat. Der sitzt dann zwar nicht auf Talern, sondern auf sonstigen, für ihn gefühlt wichtige Errungenschaften und die Sorge, in die Bedeutungslosigkeit abzurutschen, falls der Berg unter ihm nur noch halb so groß ist. Wie knackst du denn so was? Also nur zu sagen 50 % müssen weg und große Augen, wie knackst du das?

[00:16:03] Also ich mache ja auch Großgruppen, Workshops. Ja, weil ich eben viele verschiedene Aspekte brauchen, Großgruppen, Workshops ist alles. Ich arbeite nicht mit zehn Personen, sondern ich arbeite mit 50, 60, ich habe auch schon mit 70, 80 Personen gearbeitet, die dann für solche Themen, zum Beispiel wie kriegen wir erstens Bürokratie weg? Oder alte, veraltete, überholte Prozesse weg und wie kriegen wir schöne neue Ideen rein? Ich brauche eben einfach da diese große Zahl von Menschen, die ihren Input gibt. So, und es gibt dann eben bei mir diese Impulsvortrag am Anfang Warum, weshalb, wieso? Ich habe die Führungskräfte auch schon gebrieft, die sind in den Workshops nicht dabei. Wenn die Mitarbeiter sagen, was muss weg und was können wir stattdessen besser machen, dann sind die Führungskräfte nicht dabei. Weil Macht macht. Das sage ich auch. Ich bin ja für Klartext bekannt. Macht killt Kreativität. Und wenn die Führungskraft dabei ist, der braucht bloß zu husten und mit den Augen rollen, dann werden viele Mitarbeiter schon wieder dessen Gedankengängen folgen. Und wir haben eben nicht das Beste, sondern das, was letztlich die Führungskraft glaubt, was das Beste ist. So also die sind nicht dabei und die sind aber dann am Ende bei der Präsentation. Also die Arbeitsgruppe erarbeitet Ergebnisse. Ich lasse die auch völlig alleine arbeiten.

[00:17:22] Ja, klassische Trainer Situation. Der würde dann am liebsten Moderator hinschickt, damit die die dummen Leute auch in die richtige Richtung wandern. Nein, ich lasse die einfach in die Richtung wandern, die sich ergibt. Weil wir eben diese vielen verschiedenen Denkweisen haben, wird das schon was interessantes werden. Da habe ich Vertrauen. Ich bin manchmal platt, auf welche Ideen die kommen, wo ich sage, ich habe so viele Workshops gemacht, das habe ich noch nicht gehört. Ja, gewaltig. So, und jetzt habe ich 45, fünf Personen in einer Gruppe, die haben ein Konzept entwickelt, 45 hören zu und ich lass jetzt eine Abstimmung machen und die Führungskräfte sind vorbei. Ja, und wenn also praktisch der gesamte Raum sagt, das ist eine tolle Idee, und ich sage, wir wollen es ja erst ausprobieren, das ist noch nicht gesetzt, es ist noch nicht in Stein gemeißelt. Wir haben eine Testphase, wir wissen nicht, wie es beim Kunden ankommt. Wir müssen ja noch ausprobieren, müssen noch ein bisschen feilen, müssen noch mit anderen Leuten im Unternehmen das eine oder andere klären, die jetzt hier nicht dabei sind. Wir gehen in den Test damit Wer ist dafür, diese Sache auszuprobieren? Und wenn jetzt 99 % Hände hochgehen und die Führungskräfte sitzen da und gucken sich um, dann wissen die schon.

[00:18:33] Vorher.

[00:18:34] Das Ding lassen wir mal laufen. Ja, weil es ist ja erst mal nur ein Test. Wenn ich hingegen, wo es die Unternehmenskultur noch nicht so weit ist, wenn es darum geht, also die, die dürfen schon ihre Projekte abarbeiten, aber wir gehen jetzt noch nicht durch einen demokratischen Entscheidungsprozess in die erste Experimentierphase, sondern das muss nach Hause genommen werden, das muss jetzt in die klassischen Entscheidungsgremien. Das ist eben mein zweiter Punkt, der mir noch so wichtig ist. Das muss jetzt in die klassischen Entscheidungswege, die Projekte versanden ja, weil irgendjemand das Projekt, das Mag noch so pfiffig sein und noch so notwendig sein. Irgendjemand, der jetzt in diesem Entscheidungsprozess auf einem höheren Level ne Rolle spielt, wird sich persönlich bedroht fühlen in seiner Macht, in seinen Pfründen, in was auch immer. Wird aber nicht sagen Ich habe Angst, dass ich meinen Job verliere, dass ich nicht mehr mitkomme. Das ist ja auch eine Angst, die viele Führungskräfte haben, den ganzen digitalen Kram. Ich komme schon nicht mehr mit. Ich weiß gar nicht mehr, worum es geht. Ich kann gar keine Entscheidung treffen, weil ich es nicht mehr verstehe. Also sage ich im Zweifel Nein. Und die Projekte versanden ja, weil wir eben.

[00:19:39] Sie finden, eben.

[00:19:39] Noch in diesen sehr veralteten Entscheidungsprozessen sind.

[00:19:43] Und die finden dann irgendeinen Grund dafür. Gibt es denn in der Hitliste, also wenn du dir diese Workshops vor Augen führst, Hitliste ganz oben ein Punkt, der immer wieder kommt, der weggelassen werden kann? Oder gibt es so eine Hitliste für dich gedanklich, was da rauskommt, wo 99 % zustimmen und sagen Das kann weg?

[00:20:01] Es ist in jedem Unternehmen anders. Ja, weil jedes Unternehmen hat eine andere Kultur, hat ein anderes Betriebsklima, hat andere Prozesse. Also ich könnte jetzt ad hoc, ich müsste ein bisschen länger nachdenken, aber ad hoc würde mir gar nichts einfallen. Was immer weg? Ja doch, also. Ich bin wieder bei meinen Entscheidungsprozessen. Was immer weg muss, sind diese Formalien, wenn es um Entscheidungen geht. Ja, ich hatte kürzlich einen Workshop, da war jemand, der war neu ins Unternehmen gekommen, der war noch in der Probezeit. Also der hatte schon während der ganzen Veranstaltung immer wieder tolle neuen Ideen, hat sich unglaublich eingebracht und ich habe sofort gemerkt, das ist die Person. Gut, dass man die reingeholt hat ins Unternehmen, weil das ist genau die Person, die an der Stelle diesem Unternehmen den Sprung ins Übermorgen möglich machen wird, mit seinem Enthusiasmus und den Ideen, die er auch hat, die auch durchsetzungsfähig sind, also realisierbar sind. Und dann habe ich ihn. In der Pause habe ich ihn so ein bisschen beiseite genommen, weil ich wollte, er war einfach neugierig, wollte ein bisschen mehr erfahren und hörte, er ist schon auf dem Absprung. Ich sage Ja, wie das denn?

[00:21:04] Krass.

[00:21:05] Ja, ja. Stellen Sie sich vor, er sagt Ja, das ist jetzt ein original Beispiel. Man macht das gar nicht glauben, aber so ist es. Stellen Sie sich vor, ich war im On Boarding, hatte natürlich meinen Computer alles bereitgestellt bekommen, aber die Maus war kaputt und ich brauchte eine neue Maus. Und da ging eben dieses Drama los. Wo kriege ich jetzt die neue Maus her? Ja, da musste ein Formular ausgefüllt werden, da braucht es einen Antrag, da braucht es eine Unterschrift vom Vorgesetzten, um überhaupt diese Maus dann auch drei Tage später am Schreibtisch zu haben. Ja, so alt sind also die Entscheidungsprozesse. Wir haben dann einfach dieses Beispiel dann im Plenum noch mal angesprochen und wir haben es dann durchgearbeitet. Ja, und das ist eben dieses Thema Opportunitätskosten zu errechnen. Nicht nur die Kosten für die Maus, sondern die Zeit, die es auch kostet, um eben diesen Vorgang als solchen überhaupt und die Zeit, die es kostet, die der Mitarbeiter eben auch nicht zum Arbeiten zur Verfügung hat, bis endlich diese olle Maus die 2 € kostet. Wir sind dann auf konservativ gerechnet 200 € gekommen. Der Chef, der auch dann noch seine Servus drunter geben muss und dann investitions antrag vor 2 €. Aber das schlimme sind eben diese Opportunitätskosten. Wenn ich den Mitarbeiter wegen sowas verliere.

[00:22:22] Absolut. Kann ich verstehen, da wo die Struktur dann sozusagen den Pionieren doch den Riegel vorschiebt und ihn nicht zur Entfaltung bringt. Ich hätte jetzt gedacht, dass ganz oben auch Meetings stehen. Meetings abschaffen oder Meetings reduzieren, das wäre jetzt mein Tipp gewesen.

[00:22:37] Ja, ja, es ist übrigens auch ein Kapitel in meinem Buch. Also wie kommen wir zu Meeting Strukturen und auch zu Medieninhalten, die ja auf der Höhe der Zeit sind? Also da kann ich an vielen Stellschrauben drehen, um hier die Dinge anders besser zu machen, dass nicht mehr alle, die wichtig sind in dem Meeting, sondern nur diejenigen, die auch wirklich zu einer Entscheidung beitragen können, dass vor allen Dingen eben diese Menschen, diese jungen Menschen, zu den Top Level Meetings nicht nur eingeladen werden, nicht nur präsentieren dürfen, sondern mitentscheiden dürfen auf Augenhöhe. Ja, weil das Dramatische in der klassischen Struktur ich war ja selber, ich komme ja selber aus der Konzern Welt. Ich kenn das alles noch aus eigenem Erleben. Ja, das war für die Geschäftsleitung Meeting saß der oberste Jurist, der oberste Herrenmensch, der oberste Marketing, der oberste dies und der oberste das. Ja und ich stellte ein neues Marketingkonzept vor. Ein Jurist ist kein Marketer. Warum lasse ich einen Juristen nur weil der ja Head of legal ist? Warum lass ich den bei einem Marketing Projekt auf meinem Mac und man Werbe Konzept mitentscheiden? Der völlig falsche ja der ist nur am Entscheidungsträger, weil er wichtig ist, weil er Head of irgendwas ist, weil er im Sea Level ist, hat aber inhaltlich von dem, worüber er entscheiden muss, hat er überhaupt keine Ahnung.

[00:23:52] Er sagt aber nicht laut ich müsste eigentlich jetzt hier vom Entscheidungs Tisch weg, weil ich bin Head of legal. Ich habe keine Ahnung vom Marketing und ob das ein gutes oder schlechtes werbe konzept, ich weiß es nicht. Ja, wie kann ich hier ja oder nein dazu sagen? Und jetzt passiert das. Ja, da fehlt uns noch. Das sagt er aber nicht. Da sagt er Mir fehlt ja jetzt noch diese Information. Mir fällt jene Information Sollten wir nicht noch eine Studie, noch irgendjemanden wichtigen, ein großes Beratungsunternehmen beauftragen, dass uns hier noch das noch mal durch analysiert? Und hier werden jetzt die wichtigen Entscheidungsprozesse aufgeplustert. Ja, Geld wird in die Hand genommen, um eine Entscheidung sicher zu machen, die jemand nicht treffen kann. Das ist etwas ganz, ganz wichtig bei diesen Top Level Entscheidungen, dass ich nur die, die auch wirklich sachkundig sind und die Entscheidungen bringen, die das Unternehmen nach vorne bringt, in diesen Entscheidungsprozess hinein lasse. Und das sind ganz andere Vorgehensweisen. Da muss natürlich viel passieren. Da muss ich auch eine Einsicht haben Warum, weshalb, wieso mache ich das so, dass plötzlich diese angeblich wichtigen Menschen eben nicht mehr in den Entscheidungsprozess drin sind, weil sie keine solchen guten Entscheidungen treffen können?

[00:25:03] Kann ich gut verstehen. Du unsere Stimmen? Ich finde, wir haben länger durchgehalten, als wir dachten. Zu Beginn. Unglaublich gute Impulse, Anne. Ich finde es herausragend, mit welcher Klarheit du in Unternehmen gehst. Ich kann es mir bildhaft vorstellen. Ich genieße diese Bilder, die sich bei mir im Kopf aufmachen. Und ich bin sicher, so geht es auch unseren Zuhörern. Wir haben sicher das Potenzial, uns auch noch mal ein drittes Mal zu unterhalten. Aber lass uns doch für heute zum Ende kommen, bevor wir hier unsere Stimmen heute gar nicht mehr am Ende hören. Gibt es etwas aus deinem Buch zum Übermorgen Gestalter, was du unseren Zuhörern auch mitgeben möchtest, worüber du noch gar nicht gesprochen hast? Ja.

[00:25:47] Damit startet im Grunde genommen das Buch, das die wichtigen, wertvollen operationellen Initiativen und wie gesagt, ich spreche immer vom Operationssaal, nicht von der großen Strategie, sondern im operationellen, im tagtäglichen Geschäft. Die wichtigen, die wertvollen Initiativen, die kommen aus der Mitte der Organisation, die kommen eben nicht mehr von oben nach unten, wie wir es früher hatten. Die kommen aus der Mitte der Organisation. Und hier gebe ich gleich Ich denke, das ist auf der zweiten, dritten Seite, diesen Menschen im Unternehmen, die tolle Ideen haben, denen gebe ich so eine zehn Punkte zwölf Punkte Liste an die Hand, wie die diese Initiativen bloß starten, damit die auch im Unternehmen fruchten. Ja, weil das Entscheidende ist ja nicht übermorgen Gestalter. Ich habe eine Idee, die man dann auch nicht nimmt, sondern ich muss letztlich auch diese Idee ins Leben bringen. Ja, ich muss sie gut entwickeln. Ich brauche eine volle Führerschaft, ich brauche Mitstreiter, die mich unterstützen an der Stelle, die ein Stück ganz den ersten Schritt des Weges gehen. Ich brauche da einen Sponsor im Unternehmen, eine Vorausdenken, eine Führungskraft, die mich unterstützt. Das muss nicht meine sein, das muss eine sein, die ein Wörtchen mitreden darf bei den Top Entscheidungsgremium und was wichtiges geht. Ich brauche den Sponsor, ich brauche die Follower, ich brauche aber auch Überzeugungskraft. Und das ist so wichtig. Ich muss die Idee so präsentieren, dann präsentieren und so präsentieren, dass sie überzeugend stark ist und einfach diesen Weg aufzeigt von etwas einst Gutem.

[00:27:20] Also ein übermorgen Gestalter. Der ehrt das Gute, weil es in der Vergangenheit mal gut war. Und verbindet es mit dem besseren Neuen. Ja, es ist dieses sowohl als auch. Es ist diese Brücken bauen. Weil wenn er sagt, das war alles Schrott, was er gemacht hat, dann hat er sofort 20 Feinde im Unternehmen auf Top Level Ebene. Da geht einfach gar nichts durch. Ich muss es halt auch smart machen und ich muss es clever machen und ich muss es gezielt machen. Und deswegen ist eine Initiative eben auch Überzeugungskraft. Ich muss nicht nur den Mut haben, sondern auch die argumentative Überzeugungskraft, meine Ideen, an die ich so glaube und an die viele Menschen im Hintergrund ebenfalls schon glauben, eben auch durchzubringen, damit ich sie in die Tat umsetzen kann. Und das ist so ein wichtiger Impuls, der wird ganz oft vergessen das interne Verkaufen und das interne Verkaufen lernen, das interne Verkaufsgespräch. Wenn ich so ein übermorgen Gestalter bin, weil dann habe ich auch viel größere Chancen. Wenn ich es annehmbar mache, ja wenn ich es anschlussfähig mache, habe ich auch viel größere Chancen, dass meine Initiativen in die Welt kommen. Und dann lernt man mich dann als denjenigen im Unternehmen kennen, der immer für eine Idee gut ist. Und dann entsteht dieses Vertrauen und dann werden mir Türen geöffnet und der Weg nach vorne ist irgendwann leicht.

[00:28:33] Wunderbar. Was für ein schöner Schlusssatz oder Absatz. Der Brückenbauer. Kann ich dir nur zustimmen. Und ich fand an den zehn Punkten, mit denen du in das Buch rein ist, auch genau das schön, dass du diesen Weg zur Brücke eben ist. Du startest mit. Habt ihr eine Idee, für die du brennst? Das ist der erste Punkt und der zehnte Punkt. Eine hängen an die große Glocke. Erzähl davon. Genau so ist es. Also ebnet sie diesen Weg. Such dir. Ich glaube, es braucht auch diese Umfelder, die das unterstützen. Wie schön, dass es Menschen gibt wie dich, die dabei helfen und dazu inspirieren. Und wir müssen uns mit dieser großen Idee, für die wir brennen, aber auch trauen, rauszugehen, davon zu erzählen. Das soll einerseits erwünscht sein, andererseits muss man sich diesen Raum dafür auch suchen. Genau das tun wir in diesem Podcast. Anne Vielen herzlichen Dank dafür, dass du wieder mein Gast warst und dir die Zeit genommen hast, obwohl du mitten wieder in Vorträgen steckst, zu denen du auf die großen Bühnen darfst. Wenn jetzt jemand sagt, so jemanden wie die Anne kann ich brauchen, wie nimmt mein Podcast Zuhörer Zuhörerinnen Kontakt zu dir auf? Wie findet man.

[00:29:38] Dich? Ja mal ganz einfach per Mail in VL. Anne Schüller D auf meiner Webseite, die ist sehr ergiebig, gibt auch viele Informationen schon her, wie man auch selber loslassen kann. Weil ich möchte die Menschen in den Unternehmen befähigen, es am Schluss auch selber zu können. Und die Webseite www. Anne Schüller Idee Ich bin sehr aktiv auf LinkedIn. Also ich lade Sie ein, vernetzen Sie sich mit mir oder Follower, bringen Sie mich, wie Sie mögen und nehmen Sie an Diskussionen teil, liken Sie, kommentieren sie. Ich finde mal Kommentare auch sehr wertvoll, weil ich durch jeden Impuls auch selber etwas lernen kann. Ich bin ja, wie ich eingangs sagte, auf der Suche. Immer auf der Suche nach dem Anderen, besseren, neueren. Und das hört auch für mich niemals auf.

[00:30:21] Vielen lieben Dank, liebe Anne. Tschüss. Tschüss. Das war eine Chance für dich dabei. Was kannst du für deine gute Zukunft tun? Leg los. Mach einfach mal, wenn du weitere Impulse möchtest, abonniere gern meinen Newsletter auf anderagadeib.de. Danke dir und bis ganz bald. Tschüss.

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