In dieser Folge geht es um die neuen Hardskills, die von modernen Unternehmen gebraucht werden, um erfolgreich und innovativ zu bleiben.

Gemeinsam mit Anne Schüller spreche ich über den „Übermorgengestalter“ und welche Eigenschaften diesen im Unternehmenskontext so wertvoll machen.

Außerdem sprechen wir über die Zukunft moderner Unternehmen und wie ein Unternehmen denken muss, um schon heute den Kunden von morgen gerecht zu werden.

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———– Diesen Podcast zum Lesen – von einer KI transkribiert (und damit nur zu 90 % perfekt 😉 ) ———–

[00:00:00] Heute heißt es Bahn frei für übermorgen Gestalter. Ein Interview mit der Autorin Anne Schüller.

[00:00:15] Herzlich Willkommen zum Podcast Chancendenken Wie wir die Zukunft gestalten. Heute ist es schon Folge 83 mit dem Titel Bahn frei für Übermorgengestalter. Und ich freue mich riesig, dass heute im Gespräch mit Anne Schüller, nämlich der Autorin des gleichnamigen Buches zu führen. Hallo Anne, schön, dass du da bist.

[00:00:40] Ja, schön, dass ich noch mal bei dir sein kann. Das war ja vor einiger Zeit schon die Zeit. Rast ich schon mal da. Wir haben uns sehr angeregt und unterhalten und du hattest sehr viele Fragen für mich und ich hatte euch. Hoffe, ich hatte auch gute Antworten parat.

[00:00:53] Absolut ja. Und meine Fragen hören auch nicht auf. Deswegen heute gleich wieder einige Monate später, denn du hast ja zwischenzeitlich schon ein weiteres Buch rausgebracht, da reden wir gleich drüber. Meine Einstiegsfrage an dich, Anne In welcher Situation warst du zuletzt mutig?

[00:01:14] Ja, also da ist jetzt immer die Frage, die stellt sich bei mir auch im Buch nach dem kleinen Mut und nach dem großen Mut. Man kann jeden Tag im Kleinen mutig sein, einfach so ein bisschen über den Schatten springen und etwas ausprobieren, was man noch nie getan hat. Also da mache ich das immer so extrem viel spazieren. Ich bin ja auch in den Bergen unterwegs. Ich war gestern in Salzburg und da gibt es zwei große Berge. Und wenn dann zwei Wege sind, dann gehe ich immer den kleineren Weg, also der Weg, der noch nicht begangen ist. Und da landet man manchmal natürlich im Gebüsch. In Salzburg landet man dann auch mal schnell vor einem, vor so einer Abbruchkante. Also das ist sozusagen der kleine Mut. Und dann gibt es natürlich auch den, den großen Mut und der große Mut. Mein größter Mut, meine größte Mutprobe, sage ich mal so in den letzten Jahren, das war ich habe mir eingebildet, Couchsurfing noch zu lernen auf meine Tage. Ja, und ich habe mir eben. Oh ja, ja, ich habe mir eben gedacht, Windsurfen konnte ich. Ich gehört heute zu den ersten Windsurfer in München überhaupt, und mit Wind komme ich ganz gut zurecht. Und über die Wellen hüpfen, das ist doch mal ganz cool.

[00:02:19] Und damit so einem kalt, da 20 Meter weit oben durch die Luft zu wirbeln, das wäre mal fantastisch. Und dann hatte ich eben keine Surfer kennengelernt. Und die machten dann eben ihre Klassen nicht irgendwo, sondern in Kenia, an einem wunderschönen Sandstrand, wo wir auch nur kalt Surfer waren, wo man also gar nicht mit Badegästen oder so was in Berührung kommt. Das ist ja mal das Gefährliche. Und es ging flach ins Wasser. Aber ich sagte, das war so was von schwer. Also, ich hab’s gemacht, ich habe den Kurs gemacht, ich bin ins Gleiten gekommen, aber das war derart schwer. Es ist ein irre schwerer Sport, wenn man beginnt, ihn zu lernen, weil der dieser Schwere kalt, der fällt einem halt immer ins Wasser und den wieder aus dem Wasser zu ziehen. Man braucht Tricks, aber man braucht auch irre viel Kraft. Und da habe ich gesagt Okay, ich war mutig, ich habe es gemacht und ich kann stolz auf mich sein, weil die anderen waren alle, was weiß ich, 20 Jahre jünger und ich habe es aber nicht weiter vorangetrieben. Aber da war ich mutig, weil. Ja, da bin ich noch mal einen großen Schritt weiter nach vorne gegangen.

[00:03:19] Ja, und über die eigenen Grenzen. Das ist mutig. Ja, sehr, sehr gerne. Danke.

[00:03:25] Ins Neuland, ins Neuland zu gehen und zu wissen, man kennt ja die Geschichten. Kein Sport ist jetzt nun nicht ungefährlich und wir hatten einen im Kurs. Der hat sich also Rückenwirbel angebrochen. Ich selber bin mal volle Pulle aus auf die Brust gefallen. Auf so einer Sandbank bin ich aufgekommen. Ich konnte zwei Minuten nicht atmen. Ich habe wirklich gedacht, wenn, ja wenn mir der Atem nicht wieder kommt, dann war’s das. Also es ist wirklich nicht ungefährlich, aber am Schluss hat die Abenteuerlust gesiegt und es kam dann auch die Erfolgserlebnisse da. Sie müssen sich dann, das gehört eben zu Mut dazu. Deswegen ist es immer gut, mutig im Kleinen anzufangen und so diese ersten Erfolgserlebnisse auch zu haben, um für sich selbst Sicherheit zu gewinnen. Ich bin auf dem richtigen Weg. Es gibt mir einen Kick, aber mir kann nicht wirklich was passieren und ich kann. Zur Not kann ich auch wieder aussteigen, wenn sich dieser Weg eben als nicht erfolgreich erweist.

[00:04:21] Ja, sehr cool ist so eine.

[00:04:23] Ja, und das ist im Grunde das Gleiche auch im Business. Also dieses Experimentieren, dieses Ausprobieren. Ja, früher hatte man ja, oder in diesen klassischen Oldschool Unternehmen, da hatte man ja diese Perfektion Fimmel, diese null Fehlerkultur, die Historie hat, die auch verständlich ist. Aber in diesen heutigen Zeiten permanente Vorläufigkeit und schwarze Schwäne kommen ständig. Man weiß gar nicht, aus welchen Ecken sie kommt, ob sie klein groß sind. Und da muss ich eben einfach auch trainiert sein, im Kleinen und im Großen mutig zu werden und zu experimentieren und auszuprobieren. Und das in frühen Stadien, Schrittchen für Schrittchen und eben auch zu wissen, es gibt Ausstiegsszenarien und man darf schließlich auch scheitern. Man lernt etwas. Scheitern kann eben als Lernerfolg verbucht werden. Und das müssen die Unternehmen heute lernen, um dann in einem zweiten mutigen Ausbruch. Es dann tatsächlich zu schaffen.

[00:05:17] Denn du sprichst mir so aus dem Herzen. Das Hinfallen gehört dazu. Und dieses Sinnbildliche beim Kitesurfen, Hinfallen, Denken. Meine Güte, das ist jetzt krass. Und wenn du da wieder aufgestanden bist? Ja, das macht sich stark. Das ist im Unternehmens kontext absolut vergleichbar. So, jetzt kennen wir schon die Anna auf dem kleinen weg im Salzburger Land und am kalt segel. Erklär doch es unseren Zuhörern, die vielleicht unsere letzte Folge noch nicht gehört haben. Kurz wer denn Anne Schüller sonst noch so ist. Stell dich bitte kurz vor, Anne.

[00:05:48] Ja, also ich bin im Grunde genommen, von meinem Naturell her, bin ich eine permanent Suchende. Ja, ich bin unglaublich neugierig. Mich interessiert immer, was ist. Dort, wo ich noch nicht war, was ich noch nicht kenne in Bezug eben auch auf meine Bücher. Ich habe jetzt 18 Bücher geschrieben, viele preisgekrönt. Ja, da darf ich auch ruhig stolz drauf sein. Und da geht es eben immer darum, was weiß ich noch nicht. Weil die Zukunft, die ist heute keine Spezialisten. Zukunft mehr natürlich. Wir brauchen die Spezialisten auch, also Menschen, die tief im Thema sind und sie uns ihre Expertise zur Verfügung stellen können. Wir brauchen vor allen Dingen aber auch die Generalisten, die breit ins Unternehmen hinein denken, die über die Unternehmens Grenzen hinaus denken und die eben auch in die Zukunft hinein denken. Deswegen die nenne ich eben die übermorgen Gestalter. Die lieben die Zukunft, aber die sind extrem neugierig, die sind abenteuerlustig, die sind eben mutig und die machen den Sprung ins Neuland und die brauchen wir. Und das Neuland ist auf jeden Fall ein kombiniertes, kombinatorische Neuland. Technologien kombinieren sich miteinander. Die Zukunft, das wird eine Zukunft sein, wo wir menschliche Expertise mit technischer Expertise verbinden, wo wir menschliche Intelligenz mit künstlicher Intelligenz verbinden. Ja, wir haben ständig dieses Sowohl als auch. Es ist nicht mehr entweder oder und dieses beste Sowohl als auch das Beste aus künstlicher und menschliche Intelligenz, das muss sich vernetzen, das muss sich miteinander verknüpfen. Junges Wissen muss sich mit altem Wissen junge Unternehmen mit alten Unternehmen verknüpfen.

[00:07:22] Und da braucht es einfach diese Generalisten, die breit denken über den Tellerrand und die das große, ganze Bild sehen können. Ja, das wird unsere Zukunft sein. Und in klassischen Unternehmen haben wir diese nicht, weil klassische Unternehmen suchen immer Experten. Ja, der Herr Mensch, der Recruiter, der sucht einen Experten für meistens eben vorgegeben von der Fachabteilung. Und man vergisst dabei diese Brückenbauer, diese Vernetzter, diese Innovatoren und die weit in die Zukunft denken, wo sie in Unternehmen vielleicht noch gar keine Stelle für gibt, wo aber Stellen für geschaffen werden. Weil früher hatten wir die Innovations abteilung, die haben für sich dann und heute innovation geht’s quer durchs ganze unternehmen. Ja und früher hat man gesagt ja, wenn das alte Produkt nicht mehr geht, dann erfinden wir halt ein neues. Nein, heute muss. Während die Produkte, die man hat, laufen, muss man bereits Neues antesten, ausprobieren, damit man es dann sofort in petto hat, wenn das Alte mal nicht mehr funktioniert. Weil die Zeiten sind heute so schnell. Das heißt, man hat neben dem laufenden Prozess eben einen permanenten Erneuerungsprozess. Und dafür brauche ich eben diese permanenten Erneuerer im Unternehmen, diese Generalisten, die weit in die Zukunft hinein denken und sich überleben. Was kann der Kunde von morgen und übermorgen dann wollen? Und wie sind wir dann immer noch dabei? Butter bei die Fische, wie stehen wir im auf der Startlinie und dann sofort auch los starten zu können, während die anderen dann erst in die Pötte kommen und noch ausprobieren müssen.

[00:08:48] Was ja für den HR Manager auch deutlich schwerer auszuschreiben ist. Also den Experten, den kannst du mit fünf Zeilen beschreiben, was der mitbringen soll. Und dieser Wechsel zum Generalisten, da muss auch der Herr Manager erst mal lernen, was das eigentlich bedeutet, wonach er genau sucht. Also finde ich auch ganz spannend, gehen wir gleich noch tiefer drauf ein. Jetzt bist du natürlich. Du wärst nicht die, die du bist, wenn du gar nicht so viel über dich sprechen würdest, sondern direkt über die vielen Ideen. Aber ich gebe unserem Zuhörer noch mit, was dein Klappentext im Buch auch verrät Du bist eine brillante Skeptikerin. Das ist auch das, wo. Du hast zu Beginn unseres Gespräches im Vorgespräch schon gesagt Deine Stimme ist angeschlagen, da sind wir schon zwei gerade. Und das ist ja auch schön, dass dieses Keynote Speaking wieder gefragt ist, dass du so viel sprichst im Moment, dass die Stimme schon angeschlagen ist. Du bist eine Management Denkerin. Das hast du mit den ersten Sätzen jetzt auch schon besser rübergebracht, als jeder Begriff das könnte. Und Business Coach, ich weiß, dass du viel unterwegs bist und du kannst zu Recht stolz sein auf die vielen Bücher, aber auch die vielen Preise und Auszeichnungen, die du bekommen hast. Ich schätze es immer sehr, wenn wir uns austauschen. Insofern habe ich mich auch schon sehr auf das Gespräch heute gefreut und lass uns da gerne tiefer einsteigen. Ich habe gestern in einem Gespräch, wo wir das Thema Generalisten versus Spezialisten gerade besprechen, mit Menschen aus der Sozialen Arbeit gesprochen. Da war ich auf einer Konferenz und wir haben festgestellt. So gerne die Die heutigen Soft Skills werden in Zukunft die Hard spielt sein. Also es geht viel um Sozialkompetenz, um Einfühlungsvermögen, also eben diese menschlichen Kompetenzen. Und das, was du beschreibst, geht in die gleiche Richtung. Ja, wie schreibt denn ein Herr Manager das demnächst aus? Oder wie findet umgekehrt der Mensch, der das vielleicht mitbringt, den richtigen Job? Wie finden die denn sprachlich zueinander, die Unternehmen und die passenden Kandidaten? Hast du da eine Vision?

[00:10:41] Also ich würde jedem HR Manager empfehlen, zunächst im eigenen Unternehmen zu suchen, weil viele von diesen Menschen sind im Unternehmen. Ja, da kommt so ein bisschen natürlich noch auf die Branche an, ich sage mal alles, wo stark Behörde ist. Das ist natürlich so jemanden, dieser Typ Persönlichkeit, der neugierig ist, der nach vorne möchte, der auch immer wieder sich interessiert, was ist da noch? Was kenne ich noch nicht. So ein Typ Mensch, der fühlt sich nicht unbedingt von einer Behörde oder von Behörden ähnlichen Organisationen angezogen, das muss man sagen. Also so ein Typ Mensch geht eher in so eine forsche, nach vorne denkende Organisation hinein. Aber ich bin sicher, ich erlebe das auch. In jedem Unternehmen gibt es die ja, weil die melden sich natürlich sofort bei mir, weil die fühlen sich eben genau von mir angesprochen, auch natürlich von mir bestätigt und von mir unterstützt. Und die sagen mal, ich würde, ich habe so viel versucht, so viele Ideen einzubringen, so viele Initiativen anzuzetteln. Es interessiert sich niemand dafür.

[00:11:39] Ich kann. Das heißt, du sagst, es sind eher die Leute da als die Strukturen. Ja, also die Mitarbeiter sehen es, aber die Struktur gibt es noch nicht her.

[00:11:46] Die Struktur gibt es nicht her. Auch die Führungskraft hat nicht den Mut, weil wenn die Struktur so ist, das also alles über die Führungskraft läuft, dass der oder die Führungsperson eine Entscheidung zur Entscheidung treffen muss, die lasse ich dieses, diese Idee, diese Initiative. Lasse ich die erblühen, die muss er ja sofort auch mit weiter oben abstimmen. Und in Unternehmen klassischen Unternehmen ist halt leider sehr viel Angst. Man tut also viele Dinge nicht aus lauter Angst, es könnte etwas misslingen und das würde letztlich in den eigenen Verantwortungsbereich fallen. Und man kriegt dann Kopf ab, was, wie auch immer das aussieht. Und vieles in den Unternehmen, vor allen Dingen in sehr traditionellen und sehr also Behörden nahen Unternehmen, passiert eben nicht aus lauter Angst.

[00:12:32] Und in so ist da wieder der Mut.

[00:12:34] Ja, ja, natürlich. Also insofern ich sage auch die Menschen sind nicht verkehrt. Ja, es sind die Organisationen in allen Strukturen, die müssen wir verändern. Wir müssen erst im Drinnen beginnen, bevor wir überhaupt an Initiativen oder Innovationen, große Initiativen denken können. Ja, weil es gibt ja eben auch kleinen Mut, großen Mut, kleine Initiativen und große Initiativen müssen wir erst an die internen Strukturen ran, weil wenn wir das nicht haben, dann werden die Leute selbst die tollsten Ideen nicht leben können, nicht leben dürfen zum größten Teil und irgendwann verkümmert das.

[00:13:09] Und die gehen oder wahrscheinlich die genialen Köpfe gehen dann wahrscheinlich aus diesen Unternehmen oder was passiert?

[00:13:15] Also manche geben auf. Das ist dieses typische Abhauen, Draufhauen, Totstellen. Manche gehen natürlich, vor allen Dingen, wenn die jünger sind, wenn die in einer Situation sind, wo sie noch gehen können. Ja, letztlich ja nicht. Ein Manager, der sagt Ich würde ja gerne, aber ich habe Familie, ich habe mein Häuschen gebaut, ich habe zwei Kinder, die auf die Uni wollen. Ich kann mir ja, ich kann mir keine großen Sprünge leisten, weil ich brauche einfach dieses sichere Fundament, um meiner Familie ein gutes Leben zu geben. Man darf also diese persönlichen Interessen und was dahinter ist, am Privaten, an Familiären, darf man auch nicht vergessen. Und manche gehen ja vor allen Dingen die jungen Leute, die gehen sofort, weil alle jungen Leute wollen selbst etwas verwirklichen, die wollen Sinn in ihrer Arbeit sehen, die wollen sich ausprobieren, die wollen sich auch beweisen. Und wenn man ihnen dieses Umfeld nicht gibt, dann sind die sofort wieder weg. Und heutzutage junge Talente, die finden ja sofort, sofort finden die auch neuere bessere Positionen. Wir haben ja immer ein einen Riesenschritt von Menschen, die Unternehmen verlassen und auf der Suche sind nach fortschrittlicheren Unternehmen, um sich dort eben realisieren und verwirklichen zu können.

[00:14:25] Ja, und dann gibt es eben die, die geben auf, aber und drauf hauen totstellen. Und man verlernt eben auch diese Fähigkeit zu denken, weil unser Hirn funktioniert. Eben nach dem Motto IT or love it. Was nicht trainiert wird, verkümmert. Das ist wie so ein Trampelpfad, der begangen wird. Dann wird daraus eine breite Autobahn oder ein kleiner Weg, der verwildert. Die Wege, wo ich gehe und dann plötzlich sehe, da ist ein Baum umgefallen, jetzt geht es nicht weiter. Und noch keiner hat bemerkt, das war auch zum Beispiel so, und diese Kenntnisse verwildern und die Leute ergeben sich in ihr Schicksal. Ja, wenn die dafür am Jahresende belohnt werden, Gehaltserhöhung bekommen, Karriere machen, weil die eben vorgegebenen Plänen folgen und Punktlandung auf Vorgaben machen und Verfahrensweisen auch nacharbeiten müssen. Und dann geben die einfach auf und irgendwann können sie es nicht mehr. Und dann? Sind die in diesem Aufgabe? Ich habe mich selber letztlich aufgegeben. Sind die in diesem Dilemma drin? Und das ist etwas, was sehr schade ist, weil das natürlich auch aufs Privatleben Auswirkungen hat.

[00:15:26] Absolut. Da wird keiner glücklich. Weder das Unternehmen noch der Einzelne. Oder eine hält mehr aus, der andere weniger. Und jetzt haben wir jetzt auch über die Pandemie gesehen, was das mit den Menschen macht. Es glaube ich also bis hin zu einem gesellschaftlichen Phänomen. Diese Abwarte Haltung, dass sich was ändert oder sich zum Guten wendet, ist schwierig. Wenn wir so auf die Suizide gucken und schauen, wie kann man denn diese Kompetenzen stärken, also diesen Trampelpfad des gerne Ausprobierens? Mal abgesehen davon, ob das Umfeld schon im Unternehmen schon dazu passt. Was denkst du, wie könnte man das noch mehr stärken, sei es im Unternehmen oder in Bildung generell? Was hast du da für Ideen? Ja, also der.

[00:16:03] Entscheidende Hinweis, den ich an der Stelle geben möchte, ist Man muss üben, um zu brillieren. Man kann nicht von heute auf morgen etwas umkrempeln und erwarten, dass die Menschen es dann können und dann plötzlich mitgehen diesen Weg. Ja, manche werden sich darüber freuen. Endlich passiert was, aber viele können das halt nicht mehr. Und wenn ich etwas gar nicht kann, dann ist es die Frage Trau ich mich das überhaupt immer? Auch mit meinem familiären und privaten Dingen im Hintergrund? Traue ich das? Kann ich diesen Weg mitgeben? Ich vergleiche es ja gerne, dass mein Lieblingsbild an der Stelle ist eben dieser reißende Fluss und das Neuland ist auf der anderen Seite. Und wir müssen aber ins Neuland, weil auf dem alten Land das verdorrt, das wird wüste, da kann ich nicht überleben. Ich weiß das. Und das ist eine sehr schöne Situation, die auch heute im Wirtschaftsleben weitläufig zutrifft. Ich muss in dieses Neuland, da gibt es Möglichkeiten, da gibt es noch Raum, da ist noch Wasser, da ist noch grün. Alles ist da, um mir eine schöne Zukunft zu ermöglichen. Ich muss aber über den reißenden Fluss. Und dann gibt es ein paar, die springen ja, weil die einfach diese Chancen sehen und weil sie einfach auch Spaß dran haben, sich hier an dieser Stelle im Neuland zu beweisen. Die kennen die Gefahr, aber die sehen vor allen Dingen auch die Möglichkeiten und die Chance.

[00:17:17] So, und dann gibt es diese frühe Mehrheit, der muss man dann Tritt Steine legen, dann kommen die aus Neuland zurück und bauen so ein paar dritt Steine, dass die anderen vielleicht noch ein bisschen nass werden, aber nicht mehr in den wilden Fluss fallen. Und die späte Mehrheit, die braucht dann eben Brücken. Ja, um es um safe zu sein. Und dann gibt es ein paar, die bleiben im alten Land. Und das kann ja auch sinnvoll sein, dass man sagt, wir brauchen auch noch so einen Stützpfeiler im alten Land, dann lass ich eben diese Menschen, die sich nicht ins Neuland trauen, lasse ich die dort. Aber ich habe eben einen Haufen Leute mitgenommen. Ja, und dazu gibt es auch eine Zahl. Und die Zahl ist 10 %. Ja, das heißt, wenn ich 10 % meiner Menschen, sprich meiner Mitarbeiter, in dem Fall, wenn wir im unternehmerischen sind, erreichen kann, die den Mut haben, ins Neuland zu gehen, experimentieren, auszuprobieren, auf die Nase fallen, wieder aufstehen, lernen, üben und sich weiterentwickeln, um es schließlich dann zu können, wenn ich 10 % erreicht habe, dann greifen Initiativen und dann geht der Zug voran und die 10 % muss ich schaffen. Und in alten Change Prozessen hat man halt immer versucht, man kann das, man nannte das Ausrollen. Projekt Change Projekt war schon immer Herausforderung als Unternehmen. Ich sage fast ein schlimmes Wort. Ja, aufgeräumte Mitarbeiter sind platt.

[00:18:30] Diese Prozesse sind nicht von denen.

[00:18:32] Was will ich von denen noch erwarten? Ja, und die versuchen immer, den letzten auch noch mitzunehmen. Ja, und die sagen Wir wissen doch, wir haben bei uns den ganzen Ja, wenn man versucht, den Letzten mitzunehmen, der wehrt sich natürlich. Aber wenn ich sage, ich denk noch gar nicht über den letzten, der auch noch über den Fluss muss nach, sondern ich beschäftige mich erst mit diesen ersten 10 %, die von Haus aus einfach Typ mäßig, also so eine pionier veranlagung haben. Die will ich für das thema begeistern, weil die sind leicht zu begeistern und die sind eben auch mutig und experimentierfreudig. Und erst mal gehe ich mit den 10 % voran und den anderen sagte ihr braucht noch nicht. Ja, wir testen das drüben erst mal aus. Ja, wir machen euch den Weg sicher. Und wenn der Weg sicher ist, dann holen wir euch, dann brauchen wir euch. Dann brauchen wir wirklich viel. Im Moment braucht er noch nicht. Ja, also, das heißt, man muss Change Projekte ganz anders anpacken. Und das ist eben auch einer von den 25 Initiativen, die ich eben in diesem Buch, das du schon erwähnt hast. Bahn frei für übermorgen. Gestalter, die ich eben beschreibe. Also das Buch spricht über Quick Wins. Ja, was kann ich schnell tun? Im Kleinen beginnen, sodass es zu etwas Großem werden kann? Ja, deswegen spreche ich eben von kleinen Mut und vom großen Mut.

[00:19:48] Ich unterscheide hier ja. Und es gibt natürlich zum Beispiel auch Fehler, die dürfen nicht passieren. Also ich unterscheide drei verschiedene Fehler, zum Beispiel Fehler, die einfach nicht passieren dürfen, wie ein Krankenhaus, die OP, die muss halt einfach funktionieren, da darf da nicht experimentieren und ausprobieren. Es gibt solche Situationen ja, oder in der Produktion Straße. Das kann man auch nicht ausprobieren, die muss einfach perfekt laufen. Aber ich habe diese frühen Phasen des Experiments. Hier und da sollen, dann müssen die Fehler passieren. Je früher man einen Fehler macht, umso eher kann man ihn auch aus der Welt bringen, um danach, wenn man gelernt hat, aus diesem Fehler etwas Besseres zu erschaffen. Und dann gibt es noch diese dritte Fehler Sorte. Das ist Absicht, das ist aber marginal. Aber ich muss auch diese Fehler erkennen, wo Menschen eben Mitarbeiter aus Frust, wie auch immer etwas mehr oder weniger absichtlich falsch machen. Aber da sind wir eben im Promillebereich. Nur dass wir wissen, es gibt auch die Art Fehler und die muss ich sanktionieren. Und ich muss wissen, was ich tue, weil alle Menschen im Unternehmen, alle anderen Mitarbeiter schauen mir dabei zu, wie sehe ich den, wie geht dem um, der gerade versucht und zu boykottieren? Und das ist sehr.

[00:20:52] Oft eine Haltung.

[00:20:53] Dass ich Verhalten beiden sehr konsequent und sehr deutlich. Da brauche ich eine sehr, sehr deutliche Reaktion, dass ich Fehler im Entwicklungsprozess akzeptiere, sogar als Lernerfolg, als Lernerfolg feiern kann, dass ich aber Absicht boykottieren und Sabotage im Unternehmen nicht toleriere. Punkt. Ende der Geschichte.

[00:21:16] Ja absolut gut. Finde ich auch. Klar, ich Mac dieses Bild des reißenden Flusses sehr und wenn du so beschreibst das ausrollen denke ich auch das auch so eine prozess orientierte denke und nicht mensch zentriert. Also ausrollen hat auch was von ich habe hier einen Startpunkt und dann sollen die mal alle mitlaufen. Aber in Wirklichkeit gehört ja der Mensch in den Mittelpunkt. Also sowohl der Mitarbeiter als auch der Kunde. Und ausrollen. Da steckt wirklich ganz viel drin, finde ich. Schöne. Und der Mensch ist platt. Ja, schönes Bild mit so einem Bild. Weiß eigentlich sofort, dass du irgendwie auf einem falschen Trampelpfad unterwegs bist.

[00:21:49] Und Sprache ist wichtig im Unternehmen, weil Sprache prägt eben Denke und Denke. Verhalten. Ja, und wenn ich davon spreche Vieles hat mit den nationalen Strukturen zu tun. Das heißt, die Menschen würden schon gerne, wenn es die Strukturen und die Prozesse eben zuliefern ließen, dann fängt das eben oft mit Sprache an, also speziell aus der Leuten von Unternehmen, die Manager, die brüsten sich damit, wie viele Leute sie unter sich haben, ja, oder schlimmer noch, wie viele Mitarbeiter bei ihnen aufgehängt sind oder wie viele Mitarbeiter ich steuere, wie viele Mitarbeiter mir berichten. Ja, also wenn ich nur diese vier Worte nehme, da gibt es noch so viel, wenn ich nur diese vier Worte nehme, dann weiß ich schon, was für eine Unternehmenskultur und für eine wahre Denke da ja wie über Mitarbeiter wirklich dann auch, wie die Jungs dann an der Bar über ihre Mitarbeiter dann reden, wie die über die denken, wie wenig die denen zutrauen, wie selbstherrlich sie glauben, sie könnten das ganze Thema reißen. Und in Wirklichkeit sind es eben hauptsächlich die Mitarbeiter im Operativen. Natürlich, das ist ja die Aufgabe der Mitarbeiter im Operativen, wie viel die Mitarbeiter machen könnten, wenn man eben diese Freiräume öffnen würde, Spielräume im wahrsten Sinne des Wortes ihnen geben würde, um hier Großes für die Unternehmen zu bewirken.

[00:23:09] Ja, und ansonsten wäre es auch nur das Steuerpult sozusagen, was da hingehört, nämlich ein Roboter, kein Mensch. Also es ist nicht angemessen und nicht auf Augenhöhe zu sagen ich steuere aufgehängt und so finde ich auch vollkommen. Ich bin auch großer Freund davon, auf die eigene Sprache zu achten, weil das drückt sehr viel aus. Und das ist ja auch ein Talent, gerade wenn du in der Beratung bist, da genau hinzuhören.

[00:23:37] Das war der erste Teil meines Gesprächs mit Anne. Und vielleicht, sehr wahrscheinlich war da schon eine Chance für dich dabei. Was kannst du für eine gute, für deine gute Zukunft tun? Dann leg los. Mach einfach mal, wenn du weitere Impulse möchtest, dann abonniere auch gern meinen Newsletter auf anderagadeib.de. Nächstes Mal gibt es dann weitere Impulse aus Teil zwei. Bis dahin Tschüss.

 

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